Gerencia Integral de Comunicaciones Inexmoda 2008

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Presentación, Jorge Aguilera Conferencia en feria Inexmoda, Medellín 2008

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Comunicación y Calidad Un Cambio en la Cultura Comunicativa

(Apartes del libro “Gerencia Integral de Comunicaciones)
Por: Jorge Aguilera*Gerente Image People

gerencia@imagepeople.com.co

http://www.comunicacion-interna.com/

Bogotá D.C. Colombia

Tel: (57-1) 5443184

Cel: 314 2374237

Comunicación para la Calidad total

Comunicación y normas ISO

Comunicación y Kaizen

Desde Kaoru Ishikawa[1] la calidad tiene que ver con la “capacidad de una organización para adaptarse a los requerimientos de sus usuarios”, este planteamiento aparentemente elemental en la actualidad ha generado cambios profundos en los enfoques de gestión de la organización en donde la organización ha pasado de centrarse en el producto a centrarse en el cliente.

Otros cambios que han traído los modelos de calidad a la gestión corporativa tienen que ver con que plantean la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado y establecen la necesidad de la participación, de contar con el capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo.

En este sentido la comunicación se convierte en un facilitador indispensable de esa gestión de adaptación en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de información ascendente del cliente, horizontal entre las áreas. [1] Ishikawa, Kaoru. Calidad Total. Ed Norma.

1. Comunicación como soporte a la cultura de calidad
Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestión de la era industrial en donde la información típicamente descendente desecha la atención de los requerimientos del cliente y antepone la especialización del trabajo que platean los modelos weberianos a la coordinación requerida entre las áreas.

El conocido modelo Weberiano que fraccionó los proceso para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos.

La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensión global del proceso.

La comunicación es el pilar de la operación de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la información insumo de información y nuevas ideas que hagan de la secretaría de hacienda un ente modelo en la satisfacción de sus usuarios.

El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organización:
Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente.Dar prioridad a la información para el mejoramiento.

El conocimiento debe implantarse frente al castigo.Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.

El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a través de campañas mediáticas para hacer de la calidad una cultura en la organización, filosofía de la calidad.Para el desarrollo de la nueva cultura la organización debe contar con un esquema de comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a través de medios internos y a través de campañas que muestren el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad.

Estos medios y campañas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto interno de la organización, deben ser periódicos y deben facilitar la comprensión general de los colaboradores de la organización.

En este sentido la comunicación de una organización comprometida con la calidad deberá velar por:Hacer que la información del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de éste para cumplirlos.

Lograr que la información llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos de servicio.Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto reprocesos como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones.

Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organización generando dinámicas de gestión apropiadas a los requerimientos públicos.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren a que durante los procesos de evaluación los trabajadores entrevistados desconozcan el desarrollo de las políticas de calidad o su efecto sobre los procesos.

Los trabajadores desconocen los objetivos estratégicos, la misión, visión o políticas de la organización.

2. La comunicación como soporte estructural a los procesos de calidad.
Brindar herramientas y estructuras de comunicación para fortalecer los procesos de mejoramiento continuo.Grupos primariosBitácoras de mejoramiento, etc.

Principios fundamentalesObtención de información sobre la satisfacción de los consumidores.Hacer que la información del usuario fluya al interior de la organización para que ésta se adapte a través del mejoramiento continuo.Comunicación para la optimización de la gestión.

COMUNICACIÓN DIALOGANTE CON EL CLIENTE
Para los sistemas de calidad la información más valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario, dicha información debe ser canalizada, catalogada e historializada en las áreas de toma de decisiones de la organización.Será referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) así como la información obtenida en los canales de comunicación que deberá establecer la organización para establecer relaciones de doble vía con su usuario.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto se refieren entre otras situaciones a:La organización no cuenta con canales para obtener quejas, reclamos o sugerencias del cliente.La organización no ha desarrollado un sistema para tabular QRSs, o poder llevar de ellas un registro histórico.La organización cuenta con un sistema de QRSs, pero sus respuestas son tardías o ineficaces.Las solicitudes que el cliente hace a través de los canales facilitados por la organización no encuentran respuesta en la organización.

La comunicación pública y la crisis del estado nación, entre la democracia y el servicio.
El ciudadano de hoy ha dejado de ver a la institución pública como un padre proveedor y lo visualiza como un ente de servicios para la sociedad.En este sentido es exigente en procesos y expectativas de servicio que de no ser cumplidas buscará sean remplazadas por un modelo privado.

COMUNICACIÓN DIALOGANTE ENTRE EL NIVEL DIRECTIVO Y LOS COLABORADORES.
Este es un elemento fundamental de gestión dado que de este tipo de canales depende el direccionamiento estratégico y el soporte de la cultura de calidad.A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de metodologías como:Política de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organización pueda dialogar con los directivos de la organización y realizar propuestas o sugerencias.

Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones operativas y se reúna con los operarios.Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente clientes en los puntos de atención.

No conformidades:Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben quién es el mayor directivo de la organización o desconocen cómo está compuesto el estaf directivo).El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la compañía.Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las instalaciones de la compañía y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicación práctica de sus decisiones.

COMUNICACIÓN ENTRE LAS ÁREAS
El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, también requiere de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”.Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc.

Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.

Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc)Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.

¿QUÉ SON Y POR QUÉ SE PRESENTAN LAS BARRERAS INTERFUNCIONALES?
A la larga los problemas de las organizaciones se presentan por fallas comunicativas que se presentan entre las partes del proceso. ¿Cómo identificarlas y solucionarlas?La comunicación como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la organización acelerando los procesos al hacerlos más eficientes y productivos.

No conformidades más frecuentes:No contar con un sistema de evaluación sobre barreras interfuncionales o de comunicación entre las áreas.No contar con mecanismos que permitan la comunicación entre las áreas a nivel particular. Es decir, de un área específicamente hacia otra.

SISTEMA DE SUGERENCIAS INTERNO
Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir las incertidumbres de gestión y ser un canal de expresión de los trabajadores hacia la dirección de la organización. Pueden establecer preguntas e inconformidades y es un gran soporte no solo para la comunicación interna sino para el clima de la organización.Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales la que deteriora el clima de trabajo y que ocasionalmente y en situaciones extremas desarrolla conflictos de choque (tomas de instalaciones, protestas, paros, etc)

No conformidades más frecuentes:No existen canales de expresión de los colaboradores de la organización hacia gestión humana, comunicaciones o el nivel directivo.Existe el canal pero está desacreditado de forma notoria por su inoperancia. ( No ofrece respuestas a los requerimientos de los trabajadores)

COMUNICACIÓN CON LOS PROVEEDORES
El sistema de comunicación con los proveedores debe incluir una política en donde se establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organización y necesidades de adaptación.

Parte del ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de sus clientes es involucrar a los proveedores en este proceso de adaptación, para ello se necesitan no solo unas buenas relaciones sino además un sistema fluido de información que le permita al proveedor mantener una dinámica de adaptación acorde a la organización que enfrenta el cliente.

La certificación de los procesos de comunicación en sí.Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de “Mejorar continuamente y por siempre”[1] por ello la gestión de su construcción y desarrollo se plantea por ciclos.

En un primer ciclo, al que podríamos llamar “descriptivo” tendríamos entonces:Establecer los objetivos de comunicación.Determinar o describir los procesos de comunicación que se realizan en el momento de la implementación.

Estandarizarlos, es decir realizar una descripción que permita ajustar las partes del mismo para que se pueda repetir de forma igual.Mídalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con indicadores que permitan observar el comportamiento del proceso.

En un segundo ciclo, o ciclo de “Mejoramiento” tendríamos:Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocándose en el usuarioEstablezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de mejoramiento.Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo.Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo.[1] Deming, Edward. Los 14 puntos Deming. Norma.

De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de comunicación que debe ser revisado no solo por el ejecutor sino por los certificadores que estarán pendientes de los progresos y los mejoramientos planteados.*Jorge Aguilera es uno de los asesores en comunicación organizacional con un mayor número de investigaciones en este campo.

Su experiencia le ha servido para ser uno de los expertos en comunicación interna más reconocidos en estructuración de comunicaciones para entidades gubernamentales y hospitalarias.

COMUNICACIÓN POR INDICADORES

Una tendencia clave en comunicación organizacional para el 2008 es la comunicación por indicadores, que se refiere a una metodología basada en el Balance Score Card aplicado a comunicación organizacional.(Apartes del libro “Gerencia Integral de Comunicaciones)

Por: Jorge Aguilera*Gerente Image Peoplegerencia@imagepeople.com.coimagepeoplecolombia@yahoo.comwww.comunicacion-interna.com

www.comunicacioninterna1.blogspot.com

Indicadores de gestión en comunicación

Asesorías en comunicación interna

Comunicación bajo el sistema Balance Score Card

La metodología de la comunicación por indicadores es relativamente simple, se requiere partir de un diagnóstico que identifique los “Índices de comportamiento comunicativo” o ICCOM en todas y cada una de las partes de la organización.A partir de allí se establecen los índices generales o corporativos y se procede a establecer unas brechas de mejoramiento.

No todas las metodologías de diagnóstico de comunicaciones se ajustan al sistema de comunicación por indicadores, por ello una de las metodologías recomendadas en este campo es la encuesta PEPCOM, que permite la construcción de los índices desde el mismo momento de aplicación de la encuesta.

En este sentido la comunicación toma un rumbo más amplio, dado que no solo relaciona soluciones mediáticas sino que además involucra los procesos de comunicación en la organización y sus referentes relacionales.

Bajo este tipo de soluciones, encontraremos entonces procedimientos más integrales si se tiene en cuenta que la metodología convencional o la comunicación organizacional clásica, pretendían en su tiempo solucionar todos los problemas de comunicación solamente desde el punto de vista mediático.

Hoy la comunicación por indicadores le permite a las organizaciones saber en dónde están sus problemas de comunicación y de qué tipo son, puede saber además si las soluciones a implementar deben ser aplicadas en toda la organización o si solo se requieren en una parte de ella.

Hecho importante si se tiene en cuenta que las investigaciones realizadas durante el 2007 por la firma Image People, arrojaron que a nivel latinoamericano las empresas se quejan, que un 80% de sus problemas de gestión tienen origen en su comunicación interna, cifra comparable a los resultados de una encuesta similar con entidades públicas que arrojó igualmente una relación del 80% sobre los problemas de comunicación y ni qué mencionar a una encuesta aplicada para el sector cooperativo donde los empresarios señalaron en un 100% la incidencia de los problemas de comunicación sobre sus problemas de gestión.

Esta metodología permite establecer un plan de comunicaciones con elementos y objetivos claramente medibles, es por decirlo así cambiar, dejar de concentrarnos en los medios a enfocarnos en los objetivos, una organización no desarrolla estrategias de comunicación por que sí, requiere solucionar unos problemas específicos de comunicación y eso es lo que pretende resolver la comunicación por indicadores.

Cada día se requiere un mayor proceso de control sobre las actividades de comunicación organizacional, para que tanto como quien ejecuta como la misma gerencia de la compañía, puedan tener un referente de la efectividad de las estrategias y programas de comunicación en la empresa.Por ello es natural y más que natural, necesario, que cada actividad de comunicaciones cuente o tenga preestablecidos los indicadores que van a permitir medirlaCuestión de efectividad

Si bien, el proceso de control de una estrategia que se realiza a manera de seguimiento durante el proceso de ejecución, el establecer qué es lo que será medido se realiza desde la etapa de planeación de la estrategia.De allí que una de las primeras labores del director de comunicaciones, si quiere establecer indicadores de gestión, es expresar en cifras los objetivos (metas) que persigue con su plan de comunicaciones y con las diferentes estrategias que elegirá para llevarlo acabo.

Para establecer los indicadores de gestión en comunicación es necesario aclarar que este es un asunto de efectividad, es decir, debemos saber si la acción de comunicaciones será efectiva y para ello debemos tener en cuenta dos elementos.

De un lado es necesario saber si la acción de comunicaciones es eficiente, es decir que si los recursos que se están realizando para la gestión son apropiados o si están siendo utilizados de forma optima y razonable, de otro son si las acciones de comunicación son eficaces, es decir, si están cumpliendo los objetivos para los cuales fueron planteadas.Básicamente en comunicaciones se miden atributos, procesos, canales y metas.

Una vez realizada la estrategia de comunicaciones usted deberá establecer dentro de la planeación qué espera medir y cómo lo va a medir, es allí donde es fundamental establecer su tabla de indicadores.Esta tabla está compuesta por dos filas, una vertical y otra horizontal en donde ese definen los indicadores según su nivel en la estrategia (estratégicos, tácticos y operativos) y otra donde está la medición de su impacto dentro de la organización, es decir, los indicadores de resultado (eficacia) de recurso (eficiencia) y de cumplimiento (cumplimiento de las labores planteadas u ofrecidas en la estrategia).

¿Cómo está la Comunicación Interna en América Latina?

Los grandes damnificados de los problemas de comunicación serían el clima organizacional y los programas de servicio al cliente.

Por: jorge Aguilera y Geovanny Orjuela – Image People

Comunicación Interna en América Latina

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Bogotá D.C., Octubre 18 de 2007, Cuarenta estudiantes de comunicación de la Universidad Sergio Arboleda liderados por el asesor en comunicación interna Jorge Aguilera, realizaron entre marzo y julio una encuesta vía Internet a cerca de 210 empresas de América Latina.

Con un promedio de 32 empresas encuestadas por país desde México hasta Argentina y Chile pasando por su puesto por El Salvador, Venezuela y Colombia, la encuesta permite establecer que entre un 80 y 100 % de los problemas de gestión en las empresas latinoamericanas han tenido su origen en procesos de comunicación interna deficientes.

Otro de los hallazgos de la encuesta señala que al parecer los problemas de comunicación en las empresas se presentan principalmente entre sus áreas donde son más frecuentes los problemas de comunicación generados por personas con problemas de actitud.

Así pues, uno de los problemas que más aquejan a las empresas Latinoamericanas es la deficiente comunicación entre las áreas que hacen parte de un mismo proceso, allí se puede ver una marcada preocupación en países como Perú, Panamá y El Salvador, donde el 32% de las empresas encuestadas, consideró que este es un problema muy frecuente, le sigue Colombia con un 14%; mientras que Argentina y Chile lo consideraron como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57%, Venezuela un 45%, México fue la excepción ya que lo consideró un problema poco frecuente en un 52%.

Casi en el mismo orden, la falta de expresiones de reconocimiento y motivación de los superiores inmediatos hacia los colaboradores es un problema muy frecuente en Perú, Panamá y El Salvador en un 28% de las firmas, le sigue Colombia con el 24%, y Venezuela donde sus empresas afirman que esta situación se presenta con cierta frecuencia en un 42%.

Otro de los problemas que más afecta a las empresas de Perú, Panamá y El Salvador tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus directivos consideraron que éste se presenta de una forma muy marcada en un 43% en sus organizaciones, esta situación se hace presente en menor proporción con una calificación de 4, en México con un 36%, le sigue Venezuela con 27%, Colombia con 14%, Argentina y Chile con 10%.

En deficiencias tecnológicas, las empresas que mostraron mayor preocupación fueron las colombianas, pues el 21% de las organizaciones afirmó que esta situación se presenta de una manera muy frecuente, le sigue Argentina y Chile pero con una frecuencia más moderada, con 20%, contrario al registro de las empresas mexicanas pues un 67% asegura que este problema nunca se presenta, seguido por Venezuela con 38%, y Perú, Panamá y El Salvador con 32%.

De nuevo Perú, y los dos países centroamericanos ocupan el primer lugar, pero esta vez con un balance positivo en cuanto a distancias geográficas que dificultan la comunicación entre las partes de un mismo proceso, ya que el 45% de las empresas encuestadas expresó que este problema nunca se presenta, le sigue México con 42%, Venezuela con 38%, Argentina, Chile y por último Colombia con 20%.

Por otra parte, a la pregunta ¿existen procesos cuyo diseño impide la comunicación entre las partes de la organización?, la mayoría de empresas coincidieron que se presenta de una forma relativa, empezando por Venezuela que registró un 38%, seguido de cerca por Argentina y Chile con 37%, Colombia con 32%, mientras que en México sus organizaciones afirmaron que es poco frecuente y en Perú, Panamá y El Salvador aseguraron que nunca se presenta.

Así mismo, el 32% de las empresas de Colombia consideró que la carencia de información desde las directivas hacia los colaboradores, es una dificultad que está presente con frecuencia, contrario a los demás países que mostraron un balance positivo, en México en un 50% afirmaron que nunca se presenta, seguido por Perú y los centroamericanos con 36%, Venezuela con poca frecuencia con 38%, y finalmente Argentina y Chile con relatividad, con 53%.

Resultados dispersos se observaron en el problema de mala comunicación entre el superior inmediato y el colaborador, pues Perú, Panamá y El Salvador el 26% de sus empresas aseguraron que esta dificultad se hace presente con bastante frecuencia, México y Venezuela con poca, 40% y 39% respectivamente, en Argentina y Chile es relativa, 47%, y en Colombia aseguran que es frecuente, un 25%.

Respecto a la carencia de retroalimentación o canales de doble vía donde los colaboradores puedan resolver sus dudas, se observó en la mayoría de países que gran parte de las empresas consideran que esta situación es relativa, en Argentina y Chile 43%, en Colombia 32%, en Perú, Panamá y El Salvador 31%, y el 40% de las empresas mexicanas manifestaron que se presenta con poca frecuencia, así como las venezolanas con 39%.

En problemas de actitud generalizados que inciden sobre la comunicación interpersonal, 30% de las empresas de Perú, Panamá y El Salvador aseguraron que este problema se ve con frecuencia, mientras que en México el 48% consideró que esta situación se presenta con poca frecuencia, así mismo en Argentina y Chile en un 50% afirmaron que este es un inconveniente relativo, al igual que en Venezuela un 42% y en Colombia un 32%.

*Jorge Aguilera es uno de los asesores en comunicación interna y clima organizacional cuyos trabajos de investigación han sido publicados en medios gerenciales de Colombia, España y América Latina en general desde 1995.Image People

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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEA

El aquí y el ahora de la comunicación en la empresa.

Por: Jorge Aguilera*

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Desde su surgimiento (1960 aprox) hasta hoy, la comunicación organizacional ha sufrido los cambios pertinentes a los desarrollos de los modelos de gestión corporativa. Por ello cabe tener en cuenta este tipo de evoluciones a la hora de plantear una propuesta de gestión en cuento a comunicación interna se refiere.

Comunicación organizacional clásicaEsta referencia se toma desde los inicios de los estudios de la comunicación interna en las organizaciones realizados por Elton Mayo hacia la década de 1960. En ese momento histórico la organización es un sistema cerrado en donde el comunicador es el defensor de la imagen de las cabezas visibles de la organización.

Para este momento industrial la organización está centrada en el producto y asume una estructura piramidal por jerarquías.Entre otros autores de esta tendencia se reconocen los representantes de los trabajos escritos bajo lo que se conoció como el “Periodismo industrial” cuyo principal autor fue James McCloskey[1], u otros como Michael Bland[2].El estadio intermedio de los 70sHacia finales de los años 70 con el ingreso en occidente de los modelos de calidad y el impacto de la Teoría Z de Ouchi con sus propuestas de participación y mejoramiento continuo la comunicación tiene un impulso más integrador bajo lo que se conoció en occidente como el Desarrollo Organizacional, Bajo esta tendencia se conocieron trabajos de autores como los mexicanos Homs Quiroga[3] y Fernández Collado[4].Comunicación organizacional contemporáneaDesde que en 1984 se declarará el inicio de la era de la información los conceptos de comunicación han cambiado, cómo replantear las comunicaciones hacia el siglo XXI?Autores de esta tendencia como Goldhaber[5], Regouvy[6], Drucker, Van Riel, Costa, visualizan una comunicación más integral y estratégica, centrada en objetivos y con un claro enfoque hacia el apoyo de la productividad y la competitividad de la organización.

En este sentido la Comunicación Organizacional Contemporánea ha tenido influencia de escuelas administrativas como la administración por objetivos (norteamericana), Calidad Total( Asiática) y el Kaizen (Asiática)

Diferencias conceptuales:

COMUNICACIÓN CLÁSICA

Información. lingüistas de los 50sLa comunicación como elemento culturizador descendente desde la cumbre de la organización

El comunicador mediático

Comunicación masiva. Mac luhan y los mass media

Comunicación enfocada en el direccionamiento de la gerencia.

COMUNICACIÓN CONTEMPORÁNEA

Información. Escuela de sistemas 90s

La comunicación como elemento de gestión, horizontal y como recurso estratégico.

El comunicador como estratega de procesos

Comunicación interactiva.

Negroponte y los medios interactivos

Comunicación enfocada en la adaptación de la organización a sus usuarios.

Aportes de la escuela de calidad a los modelos en red:

Plantean el sistema abierto enfocado en el mercado y con ello Cambian el enfoque de gestión del producto al cliente Plantean la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado.Plantean la necesidad de adaptación y flexibilidad organizacional Establecen la necesidad de la participación, de contar con el capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN

La moderna comunicación es una mezcla de las escuelas de gerencia japonesa y la gerencia de marketing de los Estados Unidos que primero llegó a las organizaciones empresariales y hasta ahora comienza a tomar la academia.

Bajo este nuevo enfoque, el primer paso que necesita la organización para entrar en la era de la información es tener un sólido departamento de comunicaciones que le permita interactuar con su mercado y ser hábil a la hora de procesar la información que obtiene.

Por ello, quien gerencia una oficina de comunicaciones debe tener en cuenta que bajo la nueva escuela esta dependencia debe cumplir Básicamente tres funciones : Obtener información del mercado para conocerlo y realizar productos y servicios acordes a sus necesidades, hacer permeable la organización para que dicha información circule en el interior y sea aprovechada, y por ultimo, controlar los flujos de información que emana la organización para que estos impacten en el mercado de manera positiva hacia los productos y servicios que se ofrecen.

Por tanto, sean concientes de ello o no, las oficinas de comunicaciones además de impulsar el cambio que se requiere en las personas para que sean más hábiles en el tratamiento de información, también presiona para cambiar las estructuras organizacionales adoptando nuevos conceptos.La organización es un sistema abierto que es vital en la medida en que fluye información.Algunas de las características de las organizaciones que fortalecen su comunicación hoy:La organización está centrada en el cliente.

El comunicador es el defensor de la imagen de la compañíaLa organización asume un a estructura esférica y se comporta por redes de gestión.Deben existir flujos de información que vitalicen la organización y mantengan su dinámica de gestión.

¿QUÈ TAREAS SE GERENCIAN DESDE UN DEPARTAMENTO MODERNO DE COMUNICACIONES?

Las organizaciones en la era de la información sufren una reestructuración dramática en su organigrama. Y es especialmente el área de comunicaciones la que afronta el cambio más drástico, dada la necesidad de lograr la interacción simultánea de cinco áreas básicas: Prensa, Relaciones Públicas, Mercadeo, Comunicación Interna y por supuesto, Sistemas.

Esta última es la herramienta fundamental para soportar los flujos de información estratégica que se ha de manejar en red interna (Intranet)El Departamento de Mercadeo también ha de unirse dado que debe responder a la estrategia general de medios de la organización, y por último Relaciones Públicas, dada su influencia directa en el marketing corporativo, decisivo el impacto de mercados futuros.

A nivel interno la organización debe potenciar las habilidades comunicativas a manera de valor agregado; hoy por hoy está demostrado que además de conocimientos, para que una organización sea verdaderamente competitiva debe ser sólida en el trabajo en equipo y para ello necesita la facilidad para interactuar de sus miembros y sus habilidades para interrelacionarse entre síPor último debe tener claramente definidas y puestas en practica sus reglas de juego es decir su misión, valores, principios etc. que le den solidez a su cultura organizacional para con ello generar confianza en su mercado de consumo.

Son y serán por algún tiempo estos nuevos escenarios el diario convivir del comunicador que esperan las empresas.El trabajo interdisciplinarioLa comunicación, al ser un elemento presente en toda la organización requiere que el departamento de comunicaciones realice trabajos interdisciplinarios, a nivel interno con gestión humana y sistemas y a nivel externo con mercadeo y servicio al cliente.Es en este sentido que Costa[7] señala al departamento de comunicaciones como un ente asesor a nivel interno para otras dependencias de la compañía que requieran de su criterio para desempeñar sus funciones.*Jorge Aguilera es uno de los más reconocidos asesores de comunicación interna en Colombia y uno de los expertos en comunicación organizacional que hacen parte del Centro de Investigaciones en Comunicación de la Universidad de La Sabana.www.comunicacion-interna.com[1] McCloskey, James. Periodismo industrial. Ed Zeus 1959.[2] Bland, Michael. Comunicación interna eficiente. Legis. 1970.[3] Homs Quiroga, Ricardo. Comunicación Organizacional. Grupo Editorial Iberoamericano.[4] Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. Trillas.[5] Goldhaber, Gerald. Comunicación organizacional. ed logos .[6] Regouvy, Cristian. Comunicación Global.[7] Costa Joan. Dircom on line. Ed Desing.

¿CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DEL RECONOCIMIENTO?

Una de las más frecuentes variables que surgen con problemas en las mediciones de clima organizacional tiene que ver con la percepción de reconocimiento, pero ¿cómo se construye?, ¿cómo se percibe?, ¿qué hacer cuando está deteriorado?

Motivación en la empresa
Clima organizacional
Reconocimiento en la empresa
Comunicación Interna
Por: Jorge Aguilera*

Cuando hablamos de cultura en las organizaciones, tenemos que remitirnos a toda una serie de elementos que se encuentran presentes en dicho entorno y que construyen las relaciones humanas y laborales dentro de una empresa, lo cual finalmente va a determinar el clima y desarrollo organizacional.

¿Qué es el reconocimiento?, el reconocimiento no es otra cosa que una percepción, está relacionado con percibir si quienes nos rodean o con quienes nos relacionamos, perciben el valor que nosotros tenemos de nosotros mismos.De allí que el reconocimiento tiene su origen en el valor propio, en el valor que construimos de sí mismos.

Este “valor propio” se construye a partir de los juicios que emitimos sobre nosotros y que hemos construido a partir de nuestros éxitos, nuestros fracasos y de los juicios que hemos recibido de otras personas sobre nosotros.

Además el “valor propio” da piso a lo que conocemos como auto concepto y es la base para el desarrollo de la autoestima, un pobre concepto de nosotros mismos causará una deteriorada autoestima, el reflejo de una pobre autoestima es la incapacidad de defendernos si somos agredidos o menospreciados.

Por ello el reconocimiento está asociado también o es una respuesta al aprecio o desprecio que demuestren otros hacia nosotros.

En este sentido podríamos decir que el valor propio o el auto concepto se nutre de los siguientes elementos:
1. Valgo por que existo, ya que ocupo un lugar en el espacio que espero sea reconocido por mis congéneres.
2. Valgo por lo que hago, pues mi ocupación me genera un status que es reconocido por mi grupo social.
3. Valgo por lo que he logrado, es decir, mi historia aporta a mi sentido de valor.
4. Valgo por lo que soy capaz de hacer (talentos), porque mis capacidades me generan reconocimiento.
5. Valgo por lo que tengo, ya que lo que tengo me da valor, tengo cosas, tengo relaciones, tengo conocimiento.
6. Valgo por mis principios, la persona vale por los valores que la identifican y la diferencian, por sus creencias."Ser es ser percibido"Berkeley, máximo exponente del idealismo subjetivo, decía que “ser es ser percibido”, es decir la persona siente que existe en la medida en que otra la perciba.

De esta manera podemos ver que la percepción se puede dar de dos formas, tanto física como lingüística, un ejemplo de la primera tiene que ver con que una persona espera a que otra cuando llegue no se estrelle con ella, porque tiene que percibir su existencia, la segunda es cuando al estar en un sitio otra persona entre y la salude, así se sentirá percibida, de lo contrario se sentirá agredida, porque la otra persona no reconoce su existencia.

El reconocimiento es uno de los elementos frecuentes del clima organizacional en la medición que obtiene pobres evaluaciones, de ahí a que nos cuestionemos sobre cómo mejorarlo y convertirlo en un valor de la compañía.

Así mismo, es un componente de la motivación de la empresa y es quizás el más personal, tiene que ver, al igual que el respeto, con la relación que se establece entre el valor que la persona tiene de si misma, su percepción y la percepción de valor de quienes rodean esa persona y tienen de ella.Envidias, No hay acción si no hay premio

En la gráfica vemos, cómo en el reconocimiento influyen varios elementos como el de la capacidad, un ejemplo claro se presenta cuando una persona no es elegida para un cargo en donde sabe que tiene las competencias para desempeñar el mismo, y en cambio eligen a otra, ésta no se va a sentir reconocida y lo más seguro es que se sienta irrespetada.

Otro de los temas del reconocimiento es que la persona sea tenida en cuenta en circuitos de información, es decir que si pertenece a un grupo de trabajo, ésta espera que cuando el líder se dirija al grupo también la vincule y no que los demás se enteren y esta persona no, porque entonces se sentiría excluida.

Ser bien tratado y ser tenido en cuenta se unen entonces a otro de los elementos que tiene que ver con el reconocimiento, el reconocimiento del logro, que se presenta cuando una persona espera que al desarrollar bien una tarea, alguien le diga que ha hecho un buen trabajo.

Si bien el reconocimiento es la percepción que tenemos sobre si somos percibidos o no o si somos valorados o no, es el fundamento para el respeto que tiene que ver con “responder ante el valor que la otra persona tiene de si misma”[1], es decir, mientras que en el reconocimiento soy percibido, en el respeto las personas asumen acciones de acuerdo con esa percepción.

De allí que no es extraño encontrar que las personas que se sienten poco reconocidas también se sientan irrespetadas.Bien, bastaría una última pregunta, ¿Cómo construir cultura del reconocimiento?. Si se han detectado a través de las mediciones de clima organizacional o de comunicación interna debilidades relacionadas con que las personas sientan desmotivación por un pobre reconocimiento, basta observar qué elementos constituyen los fundamentos de auto concepto para iniciar acciones que se involucren en la cultura de la organización.

En este sentido campañas por retomar la costumbre de saludar, retomar modales de cortesía o ejercicios de motivación persona a persona no solo son válidos sino herramientas útiles y sencillas que dan buenos resultados.

Sin embargo existen riesgos, una cultura del reconocimiento mal enfocada fácilmente puede resultar en una cultura conductista del premio en donde las personas solo actúan si se les soborna con dádivas, siendo un caldo de cultivo además para el desarrollo de egos desbordados y ambientes saturados de envidia.

Es así como estos elementos tienen una función evidentemente clave a la hora de construir cultura del reconocimiento, de ahí la importancia de saberlos inculcar dentro de las organizaciones, pues de esto depende no solo la convivencia de las personas sino la productividad de las mismas.

*Jorge Aguilera es uno de los asesores en comunicación interna y clima organizacional en Colombia con un mayor número de trabajos y publicaciones donde vincula los procesos de comunicación organizacional a diagnósticos de clima y cultura en organizaciones públicas y privadas. http://www.comunicacion-interna.com/

[1] Aguilera Jorge. Cómo Hacer que la gente lo respete. Gestión Humana.com. 2006

COMUNICACIÓN PARA ENTIDADES DE GOBIERNO, INTERACCIÓN ENTRE LAS ÁREAS EL GRAN RETO

Los diagnósticos de comunicación organizacional están arrojando dos grandes focos de problemas de comunicación en la organización, de un lado los relacionados con tecnología y de otro los problemas de comunicación entre las áreas o las dependencias que integran las instituciones públicas.

Por: Jorge Aguilera* y Geovanny Orjuela – Image People
gerencia@imagepeople.com.co
http://www.comunicacion-interna.com/

Ante los desafíos y cambios que trae consigo la globalización y los nuevos mercados, se hace necesario que las empresas desarrollen modernos procesos de gestión y se consoliden como organizaciones sólidas que proyecten crecimiento a través de los tiempos.De igual manera, las entidades públicas no deben ser ajenas a dicha transformación, pues siempre será fundamental trabajar por su fortalecimiento el cual garantice el desarrollo sostenible de una nación, de allí a que se miren diferentes alternativas con el fin de mejorar los procesos de gestión y servicio al usuario.

Es así como en nuestros días ha tomando vital importancia la implantación de eficaces procesos de comunicación interna en estas instituciones, que permitan un mejoramiento en su clima organizacional.En primera instancia, es necesario determinar las funciones de la comunicación horizontal, ya que de la misma forma que la comunicación descendente pretende direccionar los esfuerzos de los colaboradores, la comunicación horizontal pretende que éstos se coordinen entre sí para optimizar esfuerzos y recursos.

Además, la comunicación debe aprovechar recursos compartidos generando sinergias. Un efecto de ello es que la comunicación horizontal debe “empatar” las dinámicas de gestión de las diferentes partes de la organización, generando cierto sincronismo que desde un punto de vista macro se involucra con la dinámica general de gestión de la institución.

Si bien el principal problema es la comunicación entre las áreas y la falta de una cultura de reconocimiento que le aporte al clima organizacional desde las comunicaciones, valga resaltar la necesidad de un mejoramiento tecnológico, entendido este no solo por la compra de herramientas tecnológicas sino el trabajo conjunto entre las áreas de comunicaciones y las de tecnología, especialmente en lo relacionado a la comunicación de los procesos y las que están enfocadas en brindar un mejor servicio al ciudadano.

Cabe también resaltar la necesidad de fortalecer la cultura comunicativa de los líderes para que puedan utilizar la comunicación interna como el recurso estratégico que es enfocado en el direccionamiento, la coordinación y la adaptación de la organización a las necesidades y expectativas de los ciudadanos.Además, hay que referirse al mejoramiento continuo, que requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, sino también de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo.

A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”.Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc.

Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.

Las reuniones de mejoramiento por otra parte, son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc.)

Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.

Como se mencionó anteriormente, el conocido modelo Weberiano que fraccionó los procesos para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización, las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos.

La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensión global del proceso.

Una encuesta realizada a 57 instituciones públicas para determinar cómo se encuentra su comunicación interna, señala que los mayores problemas son: la deficiente comunicación entre las áreas, falta de expresiones de reconocimiento y deficiencias tecnológicas, ya que dieron como resultado un promedio de 3,4 en una escala de 1 a 5.

Muy cerca les sigue: carencia de canales de doble vía y problemas de actitud generalizados con un promedio de 3,3; problemas de relaciones interpersonales en los equipos con 3,2; carencia de información desde las directivas y distancias geográficas con 3,0.Y por último, procesos cuyo diseño impiden la comunicación entre las partes de la organización y mala comunicación entre el superior inmediato y el colaborador con 2,8.

En promedio las organizaciones públicas encuestadas señalaron que los orígenes de sus problemas de gestión están relacionados en un 80% con problemas de comunicación interna, lo cual es comparable con la encuesta latinoamericana realizada por estudiantes de la universidad Sergio Arboleda a empresas privadas y en donde la media para el continente también fue del 80%.

Finalmente ante estos distintos problemas que a diario aquejan a las instituciones públicas, es preciso señalar la importancia de implantar adecuados procesos de comunicación interna que le permitan a estas entidades tener una gestión mucho más efectiva, una imagen más aceptable y establecer una relación más cordial con sus usuarios, que a la final son quienes van a calificar y reconocer la labor de las mismas, es allí, de las metas trazadas y los aires de cambio, donde nace ese gran reto, el cual la comunicación está dispuesta a superar.

* Jorge Aguilera es uno de los consultores de comunicación interna en Colombia con mayor número de investigaciones y artículos publicados no solo en medios gerenciales y medios masivos sino en portales especializados de Internet.

Su trabajo se remonta a 1995 cuando inició el desarrollo de estudios en comunicación interna y clima organizacional, desde ese momento hasta hoy ha dirigido un amplio número de investigaciones en el tema y ha sido consultor en este campo para entidades públicas y privadas.

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Comunicación, Cultura y Clima, Efectos y Paradojas

Teniendo claros los conceptos básicos podemos comprender cómo se relacionan estos criterios de gestión y cuál es su incidencia en organizaciones competitivas.
Por: Jorge Aguilera*

http://www.comunicacion-interna.com/Tres elementos son frecuentes a la hora de establecer espacios de intervención en la gestión organizacional, son ellos la cultura, el clima y la comunicación, pero ¿cómo interactúan entre sí para generar dinámicas apropiadas que apoyen el logro de los objetivos corporativos?Para responder esta pregunta es necesario establecer 6 lineamentos clave.EN LA CULTURA

Adecec (Asociación de Empresas Consultoras de Relaciones Públicas y Comunicación) define como cultura de empresa o filosofía de empresa al " conjunto de valores que definen la actuación y el comportamiento de una empresa y que la dotan de una identidad propia".Harris por su parte señala que “la cultura es un sistema de comportamiento transmitido socialmente, que sirve para relacionar las comunidades con el medio en el que se desenvuelven”[1], y Geertz también plantea una definición de cultura según la cual es “el sistema de significados y símbolos colectivos según el cual los humanos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones”[2]Tendiendo estos conceptos de referencia podemos establecer los dos primeros lineamientos:

1. Incidencia de la cultura sobre el clima.
Una cultura agresiva donde el maltrato se haya convertido tácitamente en un valor corporativo, necesariamente será al causante de un clima organizacional deteriorado, de la misma forma que una cultura progresista generará climas de colaboración, respeto e innovación.

2. Incidencia de la cultura sobre la comunicación.
De la misma forma que la personalidad afecta la forma en que un individuo se expresa, la cultura incide en la comunicación de la organización.Dado que la cultura determina las creencias que compartirá la organización y los criterios que compartirá para comunicarse, crea la “cultura comunicativa” de la organización, que no es otra cosa que los criterios y conceptos, así como valores, que tienen en cuenta los miembros de la organización a la hora de comunicarse.

EN EL CLIMA
El clima es una percepción que se hacen las personas acerca de su trabajo en la organización, mientras que la cultura tiene que ver con las creencias, los criterios o los conceptos que comparten la mayoría de los miembros de esa organización.El clima lo componen entre otras cosas variables las relaciones sociales, las instalaciones, la tarea y su retribución y la imagen de la empresa que desata el orgullo por pertenecer.Cabe esperar que un buen ambiente con instalaciones apropiadas y los elementos necesarios para la satisfacción no solo de los usuarios sino de los trabajadores, será el reflejo de una cultura productiva, por el contrario un clima deteriorado será el resultado de una proporción deficiente de los elementos que lo generan.

3. Incidencia del clima sobre la cultura.

Ahora bien, es más difuso o poco claro el efecto del clima organizacional en la cultura, dado que el clima es un resultado del ambiente y el ambiente es generado por las creencias y los conceptos compartidos.En pocas palabras para corregir el clima se puede y debe hacer desde la cultura pero es poco claro el ejercicio de cambiar la cultura desde el clima.

No existen ejercicios comparables pero al parecer de la misma forma que el ambiente afecta el comportamiento de un grupo social, el ambiente de trabajo determina los elementos de interacción culturales que se presentan en los individuos que lo comparten.

4. Incidencia del clima sobre la comunicación.
El clima comunicativo es el ambiente o marco de referencia en el cual se va a comunicar la persona, puede estar asociado con temor o con confianza y a partir de estos espacios la persona decidirá si puede comunicarse o no, o de qué forma debería hacerlo.

Un mal clima puede generar una mala comunicación pero no es un requisito indispensable, con lo que podemos ver que la forma de romper el círculo vicioso de una cultura negativa, un mal clima o una mala comunicación, es cambiando precisamente la comunicación para afectar positivamente la cultura, e incidir en el clima.

EN LA COMUNICACIÓN
Comunicación organizacional es pues el proceso de interacción entre individuos encaminados a logro de unos objetivos corporativos.

5. Incidencia de la comunicación sobre la cultura.
Lucas Marín[3] plantea 4 soportes de la cultura organizacional, son ellos 1. Las técnicas (Instrumentos y conocimientos), 2. El código simbólico o lenguaje,

3. Los modelos que dan explicación a los actos cotidianos y
4. las normas y sanciones asociadas a los valores del grupo.
Sin embargo compara sus planteamientos con los de Kreps quien también plantea 4 atributos pero los establece de la siguiente forma:
1. Valores y creencias compartidas,
2. Héroes a seguir como personificación de los valores,
3. Ritos y ceremonias que refuerzan los valores y
4. Redes de comunicación para el adoctrinamiento de los miembros.

No es necesario hacer una reflexión muy profunda para observar la enorme incidencia de la comunicación en la cultura, siendo determinante para su consolidación en un grupo social, es decir, es la comunicación la que permite construir cultura a través de compartir significados en espacios sociales.La comunicación soporta la cultura porque colabora con su divulgación, en la medida en que más miembros de la organización compartan creencias, más consolidada será la cultura.6. Incidencia de la comunicación sobre el clima.

Si bien el deterioro de los elementos del clima tenderán a afectarlo negativamente, lo cierto es que la mayor incidencia sobre la percepción de este factor de gestión está en la comunicación.No olvidemos que las organizaciones están compuestas por individuos y esos individuos son netamente seres sociales que necesitan de la comunicación no solo como elemento de interacción sino como elemento de validación de su ser frente al entorno.

La necesidad de sentirse percibido, escuchado, ser tenido en cuenta y tener la posibilidad de expresarse son elementos naturales de la persona que de ser modificados causarán un efecto inmediato en la conducta.Por ello no es ningún misterio observar que la comunicación agresiva incide negativamente en el clima y que las relaciones cordiales inciden en la disposición al logro de los objetivos corporativos.La comunicación es el gestor de cambio por excelencia dado que es a partir de ella que se dinamizan y construyen tanto la cultura como el clima para adaptarlos a los requerimientos que tiene la organización y así enfrentar sus retos.

La comunicación interna debe ser pues el elemento dinamizador y de soporte de la estrategia de negocio pues es a través de ella que el líder da a conocer sus objetivos, direccionando la organización en donde, de manera complementaria, la comunicación se convierte en el corazón de la coordinación de tareas y de la canalización de esfuerzos y recursos hacia los objetivos que se persiguen.

BIBLIOGRAFÍA:Cultura empresarial y comunicación interna. Mariza del pozo lite. Ed Fragua.Cultura Organizacional. Harry Abravanel. Legis.El clima organizacional. Perfil de las empresas colombianas. Fernando toro. Ed Cincel.La comunicación interna. Jesús García Jiménez. Ed Diaz de Santos.Comunicación interna eficiente. Michael Bland, Legis.Más allá de la comunicación interna. Joan Elías, José Mascaray. Gestión 2000.Organizar la comunicación Interna. Marie France, Pierre Lebel. Gestión 2000.Las comunicaciones en la dirección de empresas. Robert Breth. Fondo educativo iberoamericanoLa comunicación en las organizaciones. Everett Rogers. Mc Graw Hill.La comunicación en la empresa y en las organizaciones. Lucas Marín Antonio. Ed Bosch._______________________________________________________________

Este documento es propiedad intelectual de Jorge Aguilera. Para su reproducción o uso cite la fuente.*Jorge Aguilera es Gerente General de IMAGE PEOPLE ha sido galardonado como uno de los mejores estrategas de imagen del 2003 en el Congreso Internacional de Comunicación del mismo año. Su labor como consultor y conferencista la comparte con organizaciones como Cámaras de Comercio, Fenalco, Acopi, Channel Planet y la escuela de posgrados de la Universidad de La Sabana.Para conferencias o asesorías comuníquese en Bogotá con IMAGE PEOPLE a los teléfonos 5 33 82 00 ó a la página http://www.comunicacion-interna.com/[1] Harris, citado por Abravanel en Cultura organizacional. Ed Legis.[2] Geertz, citado por Abravanel en Cultura organizacional. Ed Legis.[3] Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la empresa y en las organizaciones. Ediciones Bosch.