Comunicación Interna

PRÓXIMO EVENTO

2011-11-07T13:20:00.001-08:00

PRÓXIMOS EVENTOS

2011-08-11T15:19:00.001-07:00

TENDENCIAS EN COMUNICACIÓN INTERNA PARA EL 2012

2011-07-21T16:08:00.001-07:00

La compañía mexicana Innova Meeting realizó en días pasados su encuentro anual con los 70 gerentes de Talento Humano más importantes de América Latina allí tuvimos la oportunidad de presentar las tendencias más representativas de comunicación interna que incidirán en la gestión de sus organizaciones para el año 2012.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIÓN INTERNA

2011-07-21T14:46:00.000-07:00

Los 240 Gerentes de Talento Humano más representativos de las principales empresas en Colombia se dieron cita en días pasados para conocer la investigación que sobre Inteligencia Emocional y Comunicación Interna realizamos en la firma Image! Colombia.

Durante la actividad se presentaron las principales debilidades de comunicación que desde el manejo emocional afectan tanto a líderes como a equipos corporativos.

SEMINARIO-TALLER COMUNICACIÓN INTERNA 2.0

2010-09-02T12:42:00.001-07:00

El 45 % de los dircom europeos aún no están preparados para implantar una estrategia de comunicación on-line

2010-07-07T07:21:00.000-07:00

Aunque se ha producido un gran avance de las Redes Sociales y la comunicación on-line en los últimos tiempos, el 45 % de las agencias y departamentos de Comunicación aún no han implantado los requisitos básicos para su implantación en las empresas, según concluye el estudio European Communication Monitor 2010, elaborado por la Asociación Europea de Directores de Comunicación (EACD) y la Asociación Europea de Investigación en Comunicación (EUPRERA), que acaban de presentarse el en el marco del European Communication Summit de Bruselas.

La Comunicación Corporativa (65 %) y Comunicación Interna (47 %) tiene cada vez más importancia en los departamentos de Comunicación, mientras la comunicación de crisis desciende en comparación con el año pasado. De cara a 2013, se espera que la comunicación corporativa alcance casi el 90 % y la Comunicación Interna el 75 %.

Entre las conclusiones del estudio destaca el hecho de que los profesionales europeos ejecutan la Comunicación basada en los objetivos de la organización. En este sentido, el 72 % contribuye a la construcción de marca, el 64% facilita los procesos de negocio, el 49 % ajusta las estrategias de la organización, y el 48 % gestiona espacios seguros de actuación.

En cuanto a los canales e instrumentos utilizados, destaca que las relaciones con los medios de comunicación tradicionales han aumentado un 5,2 % entre 2007 y 2010, a pesar de que se esperaba que descendiera. Mientras tanto, la comunicación on-line y las redes sociales han experimentado un aumento del 15,2 % en los últimos 12 meses.

La cuarta edición del estudio ha estado centrada en los desafíos para los profesionales de la Comunicación, el desarrollo de disciplinas e instrumentos de Comunicación estratégicos, los indicadores de excelencia y poder, la contribución a la consecución de los objetivos de la organización, perspectiva y limitaciones de los social media y retribuciones y satisfacción.

Fuente: http://blogs.periodistadigital.com/dircom.php/2010/07/06/el-45-de-los-dircom-europeos-aun-no-esta

Comunicación Interna 2.0

2010-06-11T09:43:00.001-07:00

Genis Roca: Las redes sociales en el mundo de la empresa

2010-05-20T11:20:00.000-07:00

Taller: Buenas prácticas en comunicación interna para entidades de gobierno

2010-04-05T10:11:00.001-07:00

IX Cumbre Iberoamericana de Comunicadores - Comunicación Política En Iberoamérica

Buenos Aires, Argentina

El 29 de abril en la sala 4 en el campus Unsam, sede Miguelete a las 17:15 se presentará en una taller alterno a la Cumbre Ibero americana de Comunicadores el PhD Jorge Aguilera Comunicador social de la Universidad de la Sabana. Quien preside el grupo de investigaciones doctorales en Comunicación Organizacional de la Universidad Mayor de Chile, es Asesor de entidades de gobierno dentro de lo cual se cuenta la estructuración de comunicaciones de la Alcaldía Mayor de Bogotá para el 2010.

El taller tendrá como tema principal, Las buenas prácticas en comunicación interna para entidades de gobierno, se contará el caso de construcción de indicadores de comunicación que se hizo para la ciudad Bogotá. Se contará con la participación de Xiomara Ramírez quien es

La IX Cumbre Iberoamericana de Comunicadores es el encuentro más esperado del mundo de la comunicación, un lugar por excelencia para el intercambio de ideas, experiencias, debates y actualización profesional.

La cumbre cuenta con la participación de organismos internacionales, universidades nacionales, periodistas especializados y reconocidos académicos en el entorno de las comunicaciones.

El taller de Jorge Aguilera será gratuito, para mayor información de la entrada contactarse con Maria Laura Lagiglia al correo electrónico: marialauralagiglia@gmail.com

La falta de comunicación interna y la desmotivación son dos de los grandes males de las empresas

2010-03-04T08:34:00.000-08:00

Diez son las tóxinas o comportamientos nocivos que más afectan a las empresas y lastran sus resultados. Un estudio del CEF revela que la mala comunicación, la desmotivación, la incompetencia o el conformismo son algunos de los grandes males en las organizaciones actualmente.

El Centro de Estudios Financieros (CEF) ha realizado un estudio para conocer las 10 toxinas o comportamientos nocivos que más afectan a las organizaciones. Según este estudio, estos diez aspectos son:

1º. La mala comunicación interna (62%).
2º. La desmotivación de los empleados (51%).
3º. La mala organización del trabajo (49%).
4º. La incompetencia como líderes de los directivos (39%).
5º. La deficiente distribución de tareas (39%).
6º. La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).
7º. El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).
8º. El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).
9º. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).
10º. Los rumores (32%).

"El objetivo principal de este estudio es dar a conocer a quienes dirigen las organizaciones cuáles son los factores de ineficiencia laboral que lastran el logro de sus mejores resultados. Algo que adquiere una especial importancia en la actual situación de crisis. Pretendemos que las organizaciones realicen un examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios síntomas a fin de aplicar el antídoto antes de que la enfermedad se agrave", señala Ángel Fernández, responsable del estudio.

Para realizar este trabajo, CEF realizó una encuesta a 1.440 personas durante los meses de
noviembre de 2009 y enero de 2010.

Diferencias
La edad es la variable que mayores diferencias registra en la toxina: "El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual" (señalada por el 63% de los encuestados entre 18-22 años y por el 32% entre los de 28-32 años) y "los rumores" (54% entre los de 18-22 años y 28% entre los de 28-32 años).

Según el profesor Ángel Fernández esto es debido a que "los jóvenes suelen ser más críticos. A las personas más jóvenes su inmersión laboral les supone un fuerte choque entre su idea previa de empresa y su primera experiencia laboral. También indica que la nueva generación es más exigente con el modo de gestionar organizaciones".

Fuente www.expansionyempleo.com

Compromiso de los Mejores Empleados cae un 25%

2010-02-03T18:22:00.000-08:00

Aunque casi todos acepten que la crisis económica terminó, son muchas las consecuencias que aún persisten dentro de las empresas y que podrán determinar su futuro a corto y a mediano plazo, debido a que tienen un fuerte impacto en el día a día y en el funcionamiento de todos los procesos laborales.

Una de ellas es la marcada desmotivación de los empleados que durante el último año han disminuido fuertemente sus niveles de moral y de compromiso con las compañías como resultado de las reacciones que estas asumieron para enfrentar la crisis económica (despidos masivos, suspensión de recompensas, altas expectativas frente a cada empleado pero no frente a los objetivos organizacionales, etc.).

Un estudio de Watson Wyatt y WorldatWork, llamado “The 2009/2010 U.S. Strategic Rewards Survey”, realizado entre 1.300 empleados de tiempo completo de grandes compañías estadounidenses, revela cifras preocupantes con respecto a los cambios en los niveles de moral y compromiso de los trabajadores desde el año pasado.

Según la investigación, todos los empleados de todas las empresas que participaron en ella redujeron en 9% sus niveles de compromiso, mientras que los empleados más destacados lo hicieron en casi 25%, lo que se convierte en un gran riesgo de impacto negativo a la productividad de las compañías.

De acuerdo con el estudio, las empresas están arriesgándose a perder sus empleados más destacados: 36% de ellos afirman que la situación de sus compañías ha empeorado en los últimos 12 meses; el número de ellos que hoy recomendaría a otros entrar a trabajar en su organización ha caído casi 20%.

26% de ellos tienen menores probabilidades de estar satisfechos con las oportunidades de avanzar dentro de sus empresas; 14% tienen menos probabilidades de preferir quedarse en sus compañías en vez de aceptar trabajos en otras; 29% confían menos en las habilidades de sus directivos para hacer crecer el negocio.

Y 41% creen que los cambios realizados por sus directivos en cuanto a salarios y beneficios han tenido efectos negativos en la calidad del trabajo y el servicio al cliente.

Las cifras del estudio revelan que los empleados hoy sienten que se les está exigiendo más de lo que se les recompensa y que sus compañías no están creciendo: el 61% manifiestan que sus empresas han reducido o suspendido los bonos; solo 35% creen que sus directivos recompensan a los mejores empleados por su desempeño.

43% dijeron que las expectativas de desempeño individual han aumentado desde el año pasado; y solo 32% piensan que las metas de comportamiento financiero de sus organizaciones han aumentado.

Como lo explica Laura Sejen, directora global de Strategic Rewards Consulting de Watson Wyatt, “La caída de las acciones que han ejecutado los directivos como respuesta a la recesión está saliendo a la luz y es significativa…Tener trabajadores menos comprometidos y entregados es una preocupación seria para los empleadores.

Esto podría tener un impacto de larga duración y perjudicial en la productividad, la calidad y el servicio al cliente, así como un aumento en el riesgo de que las compañías pierdan sus mejores empleados”.

Es fundamental reconocer la importancia de mantener a los empleados satisfechos y comprometidos ya que esto siempre traerá buenos resultados. También hay que saber que la única forma de lograrlo no es con incentivos económicos, hay que enfocarse en el crecimiento y desarrollo profesionales; y reconocer y recompensar el alto rendimiento.

Fuente: http://www.tendencias21.net/El-compromiso-de-los-empleados-mas-destacados-cae-casi-un-25_a3890.html

2010-01-21T16:46:00.000-08:00

La comunicación Interna en la Secretaría de Movilidad de Bogotá D.C., Colombia.

La Comunicación Interna Como Protagonista

2010-01-13T18:00:00.000-08:00

Fuente:http://comunicarvalor.blogspot.com/2010/01/la-comunicacion-interna-como.html

Comparto con Uds. el valioso intercambio de ideas gracias a una rica charla con Lito García Abad, quien se desempeña en la Dirección de Comunicación de Caixa Galicia.

¿Qué es lo que deben entender las empresas en relación al aporte que realiza un plan de comunicaciones estratégico y sostenido en el tiempo al negocio corporativo?

La relación entre la Comunicación y los resultados del Negocio siempre ha sido una cuestión muy discutida, fundamentalmente en materia de Comunicación Corporativa. No sucede así en áreas como la Comunicación Publicitaria, donde sí existen trabajos de investigación que relacionan la actividad publicitaria o promocional con las ventas de la organización.

De ahí que cuando se habla de Comunicación Estratégica desde una óptica integral, es decir, abordando todas las áreas de la comunicación organizacional, nos encontremos con un problema fundamental: no se puede hacer estrategia comunicativa si no partimos de sistemas de control de los resultados que vinculen nuestros objetivos de negocio con el esfuerzo comunicativo.

Y de esto deben ser muy conscientes las diversas empresas cuando se plantean hacer comunicación estratégica.

Por ejemplo, si existe el convencimiento general de que la comunicación interna influye en el clima de la organización, en su conocimiento, etcétera, debemos ser capaces de determinar cómo podemos mejorar los escenarios de los que partimos en un momento dado mediante la Comunicación Interna de una determinada empresa.

De ahí que la Comunicación Estratégica deba ser entendida como una función de gestión de un área específica de la empresa con la misma importancia que cualquiera otra: comercial, internacional, financiera…

¿Cuáles son los indicadores que hacen suponer que una empresa se toma la estrategia de RSC con verdadero compromiso?

En materia de RSC, afortunadamente, existen indicadores internacionalmente reconocidos que son el estándar mínimo admitido para todas las empresas, y que cada organización puede completar en función de sus propias características y peculiaridades. Eso no existe en Comunicación.

Todos ellos son importantes, porque al ser materia de auditoría como el mínimo que debe seguir cualquier organización en RSC, deben ser objeto permanente de políticas activas desde las empresas.

Evidentemente, existen peculiaridades sectoriales y empresariales que hacen menos trascendentes algunos de esos indicadores, que están concebidos para otro tipo de empresas, y potencian otros, pero es un punto de partida imprescindible.

Sería como el volante de los automóviles: la dirección la estableces tú, pero es la herramienta la que te permite la conducción en la dirección que te marques.

¿Cuáles son los más recurrentes y más capitales pecados que cometen las empresas a la hora de diseñar su estrategia de comunicación interna?

No sólo las empresas, sino, sobre todo, los gestores de Comunicación: en primer lugar, confunden la comunicación con las herramientas, y se habla de que se hace comunicación interna en función de si existe o no una revista, una intranet, tablones, se hacen reuniones, etcétera.

Y esto es un error de base. La mejor comunicación es la cara a cara, y cualquier herramienta que la sustituya no deja de ser una permanente búsqueda de los mejores canales entre los malos posibles.

Un segundo error consiste en pensar que, como la Comunicación Interna actúa sobre intangibles, no disponemos de recursos suficientes para diseñar estrategias válidas contrastables. Es decir, se actúa todavía mucho sobre la base del “me gusta” en vez del “es eficaz”.

Y un tercer error muy generalizado es el de no dar el protagonismo imprescindible a la función de Comunicación Interna, que generalmente sigue estando vinculada en gran medida a las áreas de Recursos Humanos y no a las de Comunicación, y siempre con un papel muy secundario en sus respectivos organigramas.

¿Cuáles son los principales desafíos que el contexto actual plantea para los DirComs?¿Cuáles son las cualidades que debe tener un DirCom? (laborales y/o personales)

En cuanto a los desafíos, yo los reduciría a una sola frase: darle la consistencia profesional y científica necesaria a una función que ha cabalgado a caballo de los ‘chicos de la prensa’. Todavía hoy en día perdura aquello óptica del ‘periodismo de empresa’ que debemos desterrar definitivamente.

Y en cuanto a las cualidades de un Dircom, también las reduciría a una sola, común con el resto de los gestores funcionales de una organización: hay que saber dirigir equipos, porque hoy en día la Comunicación es cada vez más interdisciplinaria y necesita de profesionales de muy diversos perfiles académicos y profesionales.

Agradezco enormemente el valioso tiempo del Dr. García Abad.

Muy breve Bio (resumen arbitrario que no hace justicia al sólido perfil curricular del profesional): Lito García Abad reúne en su vasta preparación académica un Doctorado en Ciencias de las Información otorgado por la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente ejerce como Gestor de Comunicación en Caixa Galicia, además de participar en numerosos seminarios y conferencias.

Sharismo, la esencia de la Web 2.0

2010-01-12T16:19:00.000-08:00

Fuente: http://www.adventuregraphs.com/?p=14140

Leemos con atencion un articulo publicado en El Caparazon, sitio sobre tecnologia social, comunidades, web 2.0, web 3.0 y tendencias, que nos habla sobre el Sharismo o la esencia de la web 2.0. Y aunque suena a una especie de doctrina o religion, el vocablo sale de algo que todos los que de alguna manera generamos contenido en la red hacemos todos los dias: Share o compartir.

¿Que es el Sharismo y cuales son sus principios? Enseguida reproducimos el articulo:

Es una de las preguntas que acecha a muchos desde el éxito rotundo, primero del P2P, después de la web 2.0….

¿Porqué compartimos? ¿Hemos querido hacerlo siempre? ¿Porqué lo hacemos ahora? ¿Qué ganamos con ello?

Y relacionado con todo ello ¿Cómo fomentar la interiorización de esta actitud, imprescindible para la participación en cualquier comunidad?

En cuanto a los bloggers, a pesar de haber recibido críticas ilustradas o comentarios de trolls ocasionales, muchos seguimos pasando nuestras horas escribiendo materiales, motivándonos en mayor medida cuanto más nos acercamos a las necesidades de quienes nos leen, cuanto más….Compartimos.

Responde a estas preguntas el reciente texto de Isaac Mao, traducido por Emilio Quintana.

Y no es que sea una idea nueva. Hereda ideas del Conectivismo en aprendizaje, de la Intercreatividad (Berners-Lee), la Inteligencia colectiva (Lévy), las Multitudes Inteligentes (Rheingold), la Sabiduría de las Multitudes (Surowiecki) o la Arquitectura de la Participación (O’Reilly).

De hecho, el sentido común nos dice que somos animales sociales en base a que siempre tenemos algo que consideramos único y que merece la pena en la medida en que es compartido.

Lo que sí es nuevo o más elaborado es su vinculación a la crítica social. Se propone como ideología alternativa a capitalismo, comunismo, socialismo, etc…, como ideario político que propone soluciones de mejora en la línea de la filosofía open-source que nos libere de años de control social, de restricciones a la libertad de las ideas, a nuestra tendencia natural a aprender con y de los demás.

También desde las teorías del aprendizaje colaborativo u organizacional, desde las actuales teorías del Knowledge Management se reconoce la colaboración como la herramienta más potente entre las disponibles para aprender.

Os dejo algunas de las ideas del “Sharism” o Sharismo, esta nueva doctrina:

“Con la Gente de la World Wide Web comunicando de forma más total y libre en la nueva red (“social media”), a la vez que congregándose en un boom de contenido 2.0, se hace necesario estudiar más de cerca la dinámica interna de una explosión tan creativa. ¿Qué es lo que motiva a los que participan en este movimiento y qué futuro quieren crear?

Hay un hecho clave: los que comparten están acumulando capital social y una superabundancia de respeto por parte de la comunidad. El factor clave que motiva la nueva red, y el núcleo espiritual de la Web 2.0, reside en un cambio en la forma de pensar que llamamos sharismo.

El sharismo propone una reorientación de los valores personales. Lo vemos en el Contenido Generado por el Usuario. Es la promesa de Creative Commons. Está en los planes de las iniciativas culturales orientadas al futuro.

El sharismo es también una práctica mental que cualquiera puede probar, una actitud socio-psicológica que busca transformar un mundo amplio y aislado en un Cerebro Social super-inteligente.”

“LA DOCTRINA NEURONA: El sharismo está codificado en el genoma humano. Aunque eclipsado por los muchos pragmatismos de la vida diaria, la teoría del sharismo funda sus bases en la neurociencia y su estudio del modelo de funcionamiento del cerebro humano.

A pesar de que no sabemos completamente cómo funciona el cerebro en su conjunto, tenemos un modelo del mecanismo funcional del sistema nervioso y sus neuronas. Una neurona no es una simple célula orgánica, sino un procesador biológico eléctricamente excitable y muy poderoso.

Grupos de neuronas forman redes ampliamente interconectadas que, mediante el cambio en la fortaleza de las sinapsis entre células, son capaces de procesar información, y aprender. Una neurona, al compartir señales químicas con las que la rodean, es capaz de integrarse en redes más significativas que la mantienen activa y viva.

Además, esta lógica tan simple se repite y amplificada, ya que todas las neuronas funcionan básicamente según este principio de conectar y compartir.
Por su propia naturaleza el cerebro es algo abierto. Una red neuronal existe con la finalidad de compartir actividad e información, y yo creo que este modelo cerebral debería inspirarnos ideas y decisiones sobre las redes de colaboración humanas.

Es decir, nuestro cerebro fomenta la idea de compartir por su propia naturaleza. Esto tiene profundas implicaciones sobre el proceso creativo. Allí donde exista una intención de crear, será más fácil generar ideas más creativas si se tiene en cuenta de forma rigurosa el proceso de intercambio (“sharing process”).

El proceso de formación de ideas no es lineal, sino que se parece a una avalancha de amplificaciones sucesivas a lo largo de la senda del pensamiento (“thinking path”). Se mueve como una especie de bola de nieve creativa. Si tu sistema cognitivo interno fomenta el compartir, es posible gestionar una retroalimentación continua de felicidad (“feedback loop of happiness”), que a cambio te ayudará a generar más ideas todavía.”

“Una cultura que no comparte (“non-sharing culture”) nos engaña con su absoluta separación de Espacio Privado y Espacio Público. Hace de la acción creativa una elección binaria entre lo público y lo privado, lo abierto y lo cerrado. Esto abre una brecha en el espectro del conocimiento.

Aunque esta brecha tiene el potencial de convertirse en un espacio creativo valioso, la inquietud por la privacidad hace que esta brecha sea difícil de cerrar. No debería sorprendernos que, para sentirse seguros, la mayoría de la gente mantenga lo que podría compartir como privado y adopte una actitud “cerrada”.

Tienen miedo de que Internet genere una capacidad de abuso contra la que no puedan luchar solos.
Sin embargo, la paradoja es esta: Cuanto menos compartes, menos poder tienes.”
“La rápida emergencia de las aplicaciones sociales que permiten comunicar y cooperar, dejando que la gente pueda intercambiar contenido de un servicio a otro, está dando la posibilidad a los usuarios de introducir sus memes en un ecosistema interconectado.

Esta interconectividad permite que los memes viajen a través de múltiples redes online, pudiendo alcanzar una amplia audiencia. Como resultado, un sistema de microconexiones de este tipo está haciendo de las plataformas sociales una auténtica alternativa a los medios de comunicación tradicionales. Estas nuevas tecnologías están haciendo revivir el sharismo en nuestra cultura cerrada.”

“Cuanta más gente creativa participe en el espíritu del sharismo, más fácil será lograr unos medios de comunicación 2.0 bien equilibrados y equitativos hechos por la gente misma a su medida. Los medios de comunicación no serán controlados por ninguna persona concreta sino que residirán en la propia distribución de la red social.

Los “shareros” (Héroes del sharism) se convertirán de forma natural en los líderes de opinión de la nueva red. Los derechos sobre los medios de comunicación pertenecerán a todos. Tú mismo puedes ser productor y consumidor en un sistema de este tipo.”

“El sharismo es el Espíritu de la Era de la Web 2.0. Tiene la consistencia de una epistemología naturalizada y de una axiología modernizada, pero también conlleva la promesa de una nueva filosofía en Internet. El sharismo pretende transformar el mundo en un Cerebro Social emergente: un híbrido interconectado de gente y software.

Somos Neuronas en Red conectadas entre sí por las sinapsis del software social.”
“La democracia emergente solo se hará realidad cuando el sharismo se convierta en una competencia básica (“literacy”) de la mayoría, el tipo de competencia que Howard Rheingold describe en su libro [1]. Puesto que el sharismo puede mejorar la comunicación, la colaboración y la comprensión mutua, creo que tiene también un lugar en el sistema educativo.

El sharismo puede ser implementado en cualquier discurso cultural, CoP (comunidad de práctica) o contexto de resolución de conflictos. Es también un antídoto contra la depresión social, ya que no compartir supone un lastre que arrastra hacia abajo nuestra sociedad. En los países totalitarios de antes y de ahora, este ciclo descendente es aún más evidente.

El mundo futuro será un híbrido de humano y máquina que generará mejores y más rápidas decisiones en cualquier momento, en cualquier parte. El flujo de información entre mentes se hará más flexible y más productivo. Estas amplias redes colaborativas dedicadas a compartir darán lugar a un nuevo orden social – una Revolución de la Mente.”

[1] Howard Rheingold : http://en.wikipedia.org/wiki/Howard_Rheingold

La Intranet en Entidades de Gobierno Latinoamericanas: Un Factor en Vía de Desarrollo

2009-12-17T17:27:00.000-08:00

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a un sinnúmero de situaciones que les exigen mantenerse actualizadas permanentemente; la información se consolida como una premisa básica para el desarrollo organizativo y a razón de ello, muchas empresas e instituciones han implementado herramientas que les faciliten el acceso a los datos necesarios para su correcto desempeño.

Un ejemplo claro de ello es la intranet, instrumento tecnológico que ha venido constituyéndose como un factor clave en el actuar corporativo de las empresas contemporáneas. No obstante, valdría la pena preguntarse por el uso de las intranets en Latinoamérica, específicamente en entidades de gobierno.

Para esto, Jorge Aguilera, comunicador social colombiano y gerente de la firma consultora Image Colombia, investigación y estrategia en gestión, ha realizado un estudio en países latinoamericanos como Argentina, Paraguay, Uruguay, Venezuela, Perú, Chile, Venezuela y Colombia a fin de indagar por la función y la percepción en general que tienen los miembros de las entidades gubernamentales sobre la intranet.

Los resultados producto de la investigación realizada por el profesional colombiano arrojaron que en una escala de calificación donde 1 es factor crítico y 5 factor fortaleza, la intranet calificada con 3,9 por las instituciones colombianas no representa un factor de vital importancia al interior de las organizaciones.

A la pregunta ¿En qué forma la Intranet le facilita el desarrollo de sus labores? Los funcionarios respondieron que el principal beneficio que encuentran en la intranet es la rapidez para conseguir información con un 41%; enterarse de lo que sucede en la entidad con un 35%, realizar actividades sin moverse de su sitio de trabajo 19% y no las facilita 5%.
Un balance positivo presenta la respuesta a la pregunta ¿Cree usted que la Intranet es el mejor medio para enterarse de las actividades de su organización?, donde el 100% de los encuestados contestó afirmativamente.
A la pregunta, ¿En qué medida cree usted que la intranet mejora la comunicación descendente?, la entidad gubernamental de Guatemala consultada respondió que en un 100%, le sigue Uruguay 80%, Paraguay 70% y Argentina 70%* (dos entidades encuestadas), Colombia 45%* (dos entidades encuestadas) y Brasil 30%.

Así mismo al interrogante ¿En qué medida cree usted que la intranet mejora la comunicación ascendente (De los colaboradores hacia las directivas)?, de nuevo la institución centroamericana fue la de mejor resultado ya que indicó que en un 100%, en un segundo lugar aparece Argentina 65%*, después Uruguay 50%, Paraguay y Colombia* 30% y Brasil 0%.

Frente al cuestionamiento, ¿En qué medida cree usted que la intranet mejora la comunicación entre las áreas? las entidades respondieron: Guatemala 100%, Argentina 85%*, Paraguay y Uruguay 80%, Colombia 75%* y Brasil 10%.

A la pregunta ¿En qué medida cree usted que la intranet mejora la comunicación al interior de los equipos? Los funcionarios de Paraguay y Uruguay indicaron que en un 100%, Guatemala en un 80%, Colombia en un 65%*, Argentina en un 60%* y Brasil en un 10%.

En entidades de Perú, Chile y Venezuela, de acuerdo al siguiente interrogante ¿En qué porcentaje (0% - 100%) cree usted que la intranet aporta a la innovación en las entidades de gobierno de su país actualmente? Se identificó lo siguiente: Los funcionarios chilenos afirman que la intranet es un factor relevante para la innovación de sus instituciones en un 60%; para los peruanos en un 50% y para los venezolanos entre un 10% y 15%.

Al interrogante ¿describa en promedio (entre 0% y 100%) cuántas instituciones gubernamentales de su país cree usted que cuentan con una intranet?, la institución venezolana afirmó que el 90% aproximadamente, la chilena expresó que el 70% y la inca concluyó que debe ser más del 50%.

Finalmente, de acuerdo con los datos recopilados del análisis de las entidades de gobierno latinoamericanas, es posible afirmar que la intranet es un instrumento tecnológico que aún se encuentra en proceso de consolidación.

Del mismo modo, es evidente que los miembros de las entidades encuestadas no asimilan completamente la importancia de la implementación y del uso efectivo de la intranet como agente dinamizador de sus procesos de gestión y de servicio al usuario y por esta razón, su utilización no se da de la mejor manera.

Es necesario generar conciencia de la tecnología como una herramienta importante en el desarrollo organizacional y como una valiosa oportunidad para gestionar el conocimiento de los miembros de las entidades. La intranet es un recurso fundamental para agilizar los procesos y dar cumplimento efectivo a los objetivos propuestos por las organizaciones.

*Cifra promedio

Países encuestados, Entidades de gobierno correspondientes a los siguientes países:
• Colombia
• Venezuela
• Chile
• Perú
• Paraguay
• Uruguay
• Argentina
• Guatemala

Los 5 principios para utilizar exitosamente las nuevas tecnologías en la comunicación interna

2009-11-28T19:44:00.000-08:00

Juan: Hola, te compartí en Youtube la prueba de edición del comercial de la nueva campaña
Pedro: Aquí en la empresa no podemos entrar a Youtube

Juan: Te parece si creamos una Google Wave con nuestros ejecutivos en New York y Londres para construir conjuntamente el nuevo concepto de campaña?
Pedro: Una google Qué?? Me repites la pregunta...

Pedro: Por qué no me ha llegado el video que te pedí
Juan: te lo he enviado y tu servidor de correo me responde que no lo puede recibir
Pedro: cuanto pesa
Juan: 7 megas
Pedro: Ah!, Mi "Outlook" solo me deja hasta archivos de 2 megas

Juan: he puesto en Facebook las fotos del rodaje del comercial
Pedro: bueno, pero mándamelas en un CD porque no puedo entrar a Facebook

Si en su empresa pasan cosas como estas, seguramente es lo que podríamos llamar, en cuanto a comunicación digital, una empresa 1.0 donde el concepto de comunicación está basado en los medios, y en los tradicionales; y donde podríamos decir que la estrategia de comunicación está en manos del gerente de tecnología.

En los últimos años, y hablo de muy pocos años, como dos o tres, la tecnología más que nunca se ha convertido en un facilitador de los procesos naturales de comunicación. Cada vez más una interacción a través de un medio digital se parece a una conversación entre amigos.

Las redes sociales le cambiaron completamente la cara a Internet y están cambiando los hábitos de quienes habitamos este espacio digital.

Las posibilidades de compartir, de construir conjuntamente, de enterarse en tiempo real, de conversar, hacen de la denominada web 2.0 una explosión de posibilidades nunca antes imaginadas que nos ponen ante la necesidad de reflexionar sobre cómo estas herramientas pueden estar al servicio de la estrategia de comunicación al interior de las organizaciones.

Quiero resaltar que estas herramientas son eso, herramientas y nunca suplantarán una buena estrategia de comunicación. Pueden ser una evolución o adaptación de otro medios internos como el boletín, la cartelera, el grupo primario. Pero también pueden ser una nueva forma de interacción entre quienes conforman una organización.

Para una gestión exitosa de estas nuevas posibilidades, voy a compartir siete reflexiones que considero todo comunicador debería tener en cuenta para aprovechar al máximo el potencial de la nueva comunicación organizacinal 2.0, que a su vez servirán de argumentos cuando tenga que solicitarle estos servicios a su director de tecnología ;)

1. Antes que nada, la estrategia.

Es importante no dejarse deslumbrar por las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías. Hay que tener en cuenta que estas deben ser parte del despliegue operativo del Plan de Comunicación de la Empresa. Un plan de que debe atender a las necesidades de la organización como el logro de la visión y de sus objetivos estratégicos.

Así la comunicación se convierte en el vehículo a través del cual fluyen los mensajes hacia toda la organización y estos nuevos medios será pues las autopistas que conecten a las personas y su quehacer en la organización.

El pensamiento estratégico debe ser aplicado igualmente en el diseño de un buen plan de medios virtuales. La base para toda plataforma de comunicación digital interna debe ser por supuesto, la Intranet o como me gusta a mi llamarla la Comunidad Virtual de Interacción (Ver Blog al respecto).

Sobre esta plataforma deben comenzar a agregarse diferentes servicios o posibilidades los cuales deberán siempre obedecer a una necesidad de comunicación planteada en la Plan de Comunicación.

Por ejemplo, si la necesidad es crear un espacio donde diferentes personas geográficamente dispersas puedan compartir ideas sobre un proyecto, usted debería pensar en un foro o en un grupo de Facebook o más a la moda, en Google Wave.

Si usted busca fomentar la participación de los colaboradores de una organización, promueva los blogs. Son espacios de expresión que bien manejados a nivel interno pueden representar un valioso aporte en la construcción de conocimiento y en la mejora del sentido de pertenencia por la empresa.

Si tiene que compartir conceptos muy importantes o enviar un mensaje del líder de la organización a todo su grupo de colaboradores, utilice el recurso del video.

En resumen; primero, la idea, la estrategia, luego encontrará seguramente una herramienta 2.0 que le ayude en su ejecución.

2. De lo lineal a lo multidireccional

Una de las principales ventajas de la comunicación digital es que rompe definitivamente el modelo unidireccional de la comunicación interna tradicional. Utilizar este tipo de herramientas en una sola vía que normalmente es de la dirección a los trabajadores, es un verdadero desperdicio.

El conocimiento organizacional, el cual está en las mentes de cada uno de los miembros de la organización es un valiosos capital que no debe ser subestimado. Al contrario debe ser aprovechado y potencializado permitiendo la interacción entre todos los nodos que conforman una red de comunicación al interior de una organización.

Las nuevas tecnologías deben permitir la apertura hacia nuevos esquemas de participación los cuales se conviertan en elemento fundamental de la cultura corporativa. "Escuchar y ser escuchado" como reza el slogan de una emisora virtual de una organización, es el resumen perfecto de lo que estas nuevas tecnologías deben permitir.

La comunicación debe fluir por todos los niveles de la organización, de arriba a abajo, de abajo a arriba, entre iguales, entre grupos, etc. Y una buena gestión de los medios virtuales brindará la plataforma para que este flujo se de forma natural agregando valor a la organización.

Tal como lo afirma José Luis Orijuela, experto en Comunicación digital, en los medios virtuales, debemos convertir los contenidos en conversaciones. Los usuarios no son más sujetos pasivos en el proceso de comunicación, deben convertirse en generadores de contenidos a través de su participación. Esa es una de las reglas de las Web 2.0: contenidos construidos por los usuarios.

3. Contenidos Multimedia

Otro aspecto fundamental en el éxito de la comunicación organizacional 2.0 es la correcta gestión de los contenidos. El ejercicio de la lectura en un pantalla, tal como usted lo hace en este momento, es tedioso y llega a cansar. Por eso debemos superar a Gutenberg. Los medios virtuales no deben ser periódicos en pantallas de computador.

Estos medios tienen unas características únicas que no aprovecharlas es un desperdicio. Dicen por ahí: "Una imagen vale más que mil palabras" y yo digo: "Un video vale más que mil imágenes".

Debemos utilizar la riqueza de la multimedia como canal de expresión. Y no hablo de la multimedia mal empleada en que se ha convertido el hecho de hacer presentaciones de Power Point construidas en flash. Hablo de construir contenidos con audios, infografías, videos, todo integrado.

Y muy importante: dando la posibilidad de interacción; los usuarios no son entes pasivos en estos procesos, es mucho más eficiente un proceso de comunicación donde el usuario comparte y construye conjuntamente con el contenido.

Antes de empezar, unas situaciones de la vida real:La tecnología ha avanzado a un punto que ahora tener este tipo de recursos es muy económico no solo en costos, sino en recursos de red y máquinas (que es lo que les preocupa a los ingenieros de IT). Todo está, repito, en la idea, en como construyamos estos contenidos para que estén al servicio del mensaje y de la estrategia.

4. Lo social no significa fiesta

Uno de los grandes temores que me presentan las organizaciones en los procesos de consultoría en comunicación digital cuando tocamos estos temas, es la asociación errada del término social con algo así como fotos de una fiesta. Lo social en los medios digitales no se refiere a la sección de "Sociedad" de los medios tradicionales.

Lo social trasciende e implica la interacción entre varios para COMPARTIR: conocimientos, experiencias, ideas. Es a través de la interacción social que se comparte la cultura organizacional y se construye el conocimiento.

Por esto, no debemos tener temor en proponer la utilización de redes sociales como plataforma para la construcción de esa sociedad organizacional. Hay incluso casos como los que presenta Forbes en este artículo :(---) en que las empresas han decidido convertir su grupo en Facebook como su intranet corporativa.

También podríamos utilizar herramientas como Twitter para hacer seguimiento al avance de proyectos o compartir ideas entre diferentes medios de la organización.

El tema ha cobrado tanta importancia que ya comienza a aparecer con insistnecia las solicitudes para llenar el cargo de "Community manager" en las organizaciones. Inicialmente con un enfoque externo, pero como le hemos vista a través de este texto, con todas las posibilidades de aplicación en la comunicación interna.

5. No restrinja servicios, eduque las personas

Nuestros compañeros ingenieros de sistemas, con todo respeto, son educados en el miedo, en el negativismo y en el "nosepuedetivismo". Y debo aclarar que estar alerta en busca de la seguridad informática de los datos de la organización, no está mal. Lo malo está en no evolucionar y cerrarse a las nuevas posibilidades que ofrecen los medios virtuales.

Por esa increíblemente errada posición de que estas herramientas son para perder el tiempo, los jefes de informática bloquean el acceso de las personas a herramientas hoy día muy útiles para la gestión en las organizaciones.

Al respecto, tengo una posición muy clara: cuando en una organización hay que poner restricciones para que las personas no accedan a los servicios que ofrece la Red, lo que hay que hacer es cambiar las personas.

Todo es cuestión de educación y cultura. Enseñe a los usuarios a utilizar estas herramientas para hacer más fácil su trabajo. Cree un código de conducta, unos procedimientos, una reglas de juego, en fin, un marco de uso para estos medios, pero no los restrinja.

El uso estratégico de las nuevas tecnologías, siempre alineadas a una necesidad de comunicación, redundará seguramente en importantes beneficios en la mejora de la comunicación interna de las organizaciones y en la consolidación de su cultura organizacional. La web 2.0 está ahí, ahora el reto es apropiarse de ella en beneficio de la empresa. Ese es el reto.

2009-11-20T08:40:00.000-08:00

Comunicion Interna y Redes Sociales en Internet

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Asesores de Comunicación Interna en Chile

2009-11-12T08:36:00.000-08:00

En las instalaciones del hotel Marriot de Chile se realizó el acuerdo de representación entre la consultora chilena Acredita Más e Image People.

Razón por la cual los productos de la compañía de asesoría en comunicación organizacional serán ofrecidos en todo el territorio austral por esta firma consultora.

Asesores de Comunicación Interna en Perú

2009-11-12T08:27:00.000-08:00

Durante un almuerzo en las instalaciones del hotel Marriot en Lima se llevó a cabo el acuerdo de representación entre las firmas Comunica Consulting e Image People.

De esta forma los asesores de comunicación de Comunica Consulting asumen los modelos de gestión y asesoría que brinda la firma Image People para todo el territorio peruano.

Consultores de Comunicación Interna en Perú

2009-11-11T08:53:00.001-08:00

¿Cómo re direccionar la cultura comunicativa?

2009-09-25T13:46:00.000-07:00

Por: Jorge Aguilera*
Un elemento fundamental que todo comunicador organizacional debe tener en cuenta al momento de intervenir una compañía para realizar alguna estrategia es, sin lugar a duda, el de la cultura comunicativa, puesto que tiene estrecha relación con las deficiencias organizacionales que se presenten al interior de la empresa.

Cuando los miembros de una compañía no comparten apropiadamente los elementos de la cultura se presenta una gran deficiencia, pues se obstaculiza la gestión de procesos.

Pero, ¿Qué es la cultura comunicativa? Son las creencias que generar comportamientos y que inciden en los actos e interacciones en la comunicación.

Las creencias entendidas como unidades de conocimiento y el conocimiento como información que damos por cierta y sobre la cual tomamos decisiones.
La Cultura Organizacional se centra en cinco elementos diferentes que son:

Ahora bien, ¿De qué se compone la cultura comunicativa de una organización?
Está compuesta de valores, actos escritos y verbales, lenguaje corporal de los empleados, de las instalaciones, las instrucciones gerenciales y del comportamiento inconsciente y consciente de los miembros de la organización.

Es importante aclarar que no existen organizaciones sin cultura, tampoco se debería juzgar si una cultura es buena o mala, simplemente cada una tiene efectos determinados con respecto a las otras.

¿Cómo se califica la cultura comunicativa de una organización?
Según las características de las costumbres y valores compartidos hay organizaciones a las cuales se les puede catalogar por tener una cultura pobre porque sus miembros e instalaciones son muy descuidados.

En oposición esta la cultura rica caracterizada por tener variados conocimientos en comunicación.

Y la cultura amplia que es característica de una organización formada por miembros altamente creativos.

Otras culturas se caracterizan por ser reactivas. En contraposición están las organizaciones que tienen una cultura proactiva.

También hay culturas organizacionales agresivas o pasivas.

¿Dónde se refleja la cultura comunicativa?

• En el clima de la organización.

• En el estado de las instalaciones.

• En la señalización.

• En la interacción, no sólo entre los miembros de la misma organización, sino también con los usuarios de la misma.

¿Cuáles son las funciones de la cultura organizacional?

• Dar sentido a la identidad de la organización.

• Establecer intereses comunes.

• Socializar y direccionar al trabajador.

• Coordinar toda la organización.

• Unificar las reglas de juego.

• Generar dinámicas productivas.

¿Para qué diagnosticar la cultura organizacional?

Se hace para saber si las personas están encaminando sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos corporativos, relacionados especialmente con productividad y competitividad, y para saber si la organización se esta enfocando apropiadamente hacia donde los cuadros directivos lo han planeado.

¿Cómo re direccionar la cultura de una organización?

Cuando se realiza un estudio de cultura organizacional y los resultados arrojan que los valores corporativos no están siendo practicados o que no hay identificación con los mismos, es necesario un re direccionamiento para que los valores corporativos soporten el logro de los objetivos institucionales.

La cultura comunicativa se re direcciona mediante estrategias cognitivas o coercitivas capaces de modificar la conducta de los miembros de la organización.

También, según el tipo de compañía y teniendo en cuenta los indicadores hallados, se pueden implementar estrategias de estimulo- respuesta, “si lo haces bien te premio, sino te castigo”. Se alimenta lo que nos interesa y se censura lo que se desee corregir.

Una cultura es sólida en la medida en que sea compartida por más miembros de la organización. Bien sea con señalética, talleres o apoyo de medios internos, la importancia de la comunicación como actor reiterativo de los factores culturales, es incuestionable.

Y por último, es esencial saber ¿Cómo se mide la cultura comunicativa de una organización?

Se puede evaluar con distintas herramientas:

• Evaluación por factores reactivos y proactivos. Los factores reactivos hacen referencia a los elementos de gestión que no están enfocados ni en el logro ni orientados en el capital humano. Se enfocan en el proceso.

- Mediante ruta de comunicación

- Mapa de competencias.

- Posicionamiento de marca

La cultura organizacional es considerada un pilar central que apoya a las organizaciones para que sean más competitivas. El estudio de la Cultura Organizacional como eje transversal de la organización es una ventaja competitiva en el contexto social, ya que apoya el mejoramiento continuo de la misma.

*Jorge Aguilera actualmente preside el Grupo de Investigaciones doctorales en Comunicación Organizacional Grupo de Santiago. Autor del libro Gerencia Integral en Comunicaciones.

Comunicación Organizacional Para Estructuras en Red

2009-05-31T21:03:00.000-07:00

(La pelota de espuma)

Por: Jorge Aguilera
http://comunicacionparaentidadesdegobierno.blogspot.com

En la nueva era de la información es necesario que las empresas evolucionen de una estructura organizacional piramidal lenta a un modelo de red similar a una pelota de espuma que sea ágil, liviano, dinámico y adaptable a los cambios que se presenten en el mercado.

1 Figura N.1

Esta transición no sólo mejorará la competitividad y productividad, sino que será una herramienta para superar las barreras interfuncionales generadas por fallas comunicativas entre las partes de un proceso.

La falta de adaptación al mercado es uno de los principales problemas modernos que una empresa debe enfrentar en la era de la información. Por eso, la importancia de un modelo esférico basado en información que cohesione la organización y acelere los procesos haciéndolos más eficientes y productivos.

¡Adaptación, Adaptación, Adaptación¡

¿Qué prefieres grande o rápido?

Con la llegada del nuevo siglo la vieja estructura piramidal de la era industrial está siendo cada vez más obsoleta avizorando así un modelo esférico donde los flujos de la información tienen una importancia determinante para cualquier organización que quiera seguir compitiendo en el mercado.

El modelo piramidal no permite el objetivo anterior, porque sus flujos de información son inoperantes, no es un esquema que permita la retroalimentación de información, es decir, que ésta difícilmente asciende hacia la punta de la pirámide.
Hace más de 20 años Lee Lacocca dijo una frase que siempre debería tenerse en cuenta. “La capacidad para comunicarnos lo es todo”.

Recuerde que la comunicación es parte de la gestión productiva de la empresa. Como punto inicial de acción, la organización debe generar los ductos o canales para que la información fluya al interior. Las organizaciones, deben entonces, potenciar las habilidades comunicativas de sus miembros haciéndolos más receptivos ante los mecanismos de escucha, escritura y comunicación interpersonal e intergrupal.

La pelota de espuma permite mejorar los canales de comunicación y suplir las necesidades de información al interior de la organización. La aplicación de desarrollos tecnológicos en la empresa es rotundamente necesaria para organizar toda la información que circula por sus redes; bases de datos, estudios de clientes y de mercados entre otros.

2 Figura No 2

Una diferencia fundamental entre el modelo piramidal y la estructura esférica es precisamente el paso de la comunicación por “feudos” a la comunicación por redes, en donde la persona dentro de la organización intercambia información con otras que pueden o no estar dentro de la organización o en cualquier parte de ella para utilizarla a favor del cumplimiento de los objetivos de su gestión.

En el esquema piramidal los equipos se comportan hacia el interior, compiten entre sí, no se ven como parte de una misma organización y por eso generan barreras interfuncionales y problemas por duplicidad de funciones y desperdicio de recursos.

La pelota de espuma evita las distancias de comunicación entre las partes del proceso y la inefectividad porque está basado en premisas absolutamente sistémicas como lo son la fluidez, cohesión, enfoque al mercado y sincronía3.

El paso de un modelo piramidal a uno de red es un proceso gradual, no sucede de la noche a la mañana. La organización se hace plana con información y se hace esférica con comunicación.

No basta con cambiar la estructura administrativa para lograrlo, se requieren de una serie de elementos que en conjunto determinen este tipo de gestión, por ejemplo una cultura enfocada en el cliente y en la adaptabilidad, una visión estratégica con perspectiva de los puestos de trabajo; un cambio de la administración por tareas a la administración por objetivos sumado a una gestión integral de comunicaciones y una estructura tecnológica confiable.

No olvide darle flujo a la información que ha adquirido, generar un ambiente transparente de trabajo acompañado de una comunicación clara y proactiva que motive, genere confianza e impulse el trabajo en equipo y la participación en la toma de decisiones. Valore sus flujos de información y establezca una gerencia por proyectos que le permita mejorar su estructura administrativa.

La nueva era de la información exige un cambio de modelo. Las organizaciones no pueden pretender ingresar a esta nueva era con un modelo estructurado para afrontar la era industrial.

Por último, nunca olvide que la información es como la sangre que circula por las venas de la empresa competitiva de hoy, no permita que por falta de oxigenación, se cause la muerte de la organización.

Comunicación, conocimiento e innovación

En la era industrial lo principal fue obedecer. La nueva era de la información se distinguirá por la participación de todos los miembros de una compañía.

Con esa participación las personas construyen información compartida, esa construcción de saberes desarrolla la innovación. Las organizaciones que le apuesten al conocimiento de sus trabajadores son los que van a tener una mejor dinámica en el mercado.

“La colaboración masiva se fundamenta en individuos y empresas que utilizan tecnologías informáticas y de la comunicación ampliamente distribuidas para conseguir resultados compartidos mediante asociaciones voluntarias y flexibles”4 Señalará en su más reciente libro Don Tapscott.

Y es que la nueva oportunidad de la colaboración radica en que en la producción entre iguales se aprovecha la destreza, la inventiva y la inteligencia humana con mayor eficacia dentro de algo se podría denominar “Inteligencia Colectiva”.
La capacidad de integrar talentos será entonces el motor de movimiento de cualquier empresa en la sociedad de la información.

Recuerde que la nueva colaboración masiva está trasformando la manera que tienen las empresas y las sociedades de aprovechar el conocimiento para innovar y crear información masiva. No se quede atrás. ¡Adelante!

1 Fuente: www.infovis.net
2 Fuente: http://www.commetrix.de/iris/iris.html
3 Se refiere a que las partes del proceso estén coordinadas de tal forma que optimicen sus interacciones en cuanto a tiempo.
4 Tapscott, Don y Williams, Anthony. Wikinomics. La Nueva Economía De Las Multitudes Inteligentes. Paidós, 2007 .p.36.

- Jorge Aguilera es uno de los asesores de comunicación candidatos a PHD en comunicación organizacional por la Universidad Mayor de Chile y la Universidad de Málaga en España, es Autor del libro Gerencia Integral en Comunicaciones.

Actualmente realiza un comparativo sobre las estrategias de comunicación gubernamental en todos los países de América Latina.

Qué es y en qué consiste la Gerencia Integral de Comunicaciones

2009-03-06T13:20:00.000-08:00

Por: Jorge Aguilera*

La gerencia integral de comunicaciones es una propuesta contemporánea al manejo de las comunicaciones corporativas, que se distancia de la teoría clásica de la comunicación organizacional en varios aspectos:

1. Relaciones procesos y medios.

Mientras la teoría clásica establece estrategias de comunicación a partir de elementos puramente mediáticos la GIC asume tres referentes, las relaciones interpersonales, los procesos y la incidencia de la comunicación dentro de ellos y el componente mediático.

2. Información es dar forma.

Otra de las diferencias con la teoría clásica de comunicación organizacional es el concepto de información de los sociólogos y lingüistas de los años 60s del siglo XX, en donde la información es una comunicación que no ha recibido respuesta, a cambio la GIC asume el concepto divulgado por Drucker en donde la comunicación se refiere a un conjunto de datos a los que se les ha dado contexto y sentido.

3. Revaloración de los medios cálidos y fríos de McLuhan.

La teoría clásica de los mass media asume ciertas características para clasificar a los medios masivos como cálidos y fríos, la GIC toma esta clasificación pero le da un contexto más humano en donde un medio es cálido en la medida en que sea individual y personal (celular, correo electrónico individual, etc.) y frío en la medida en que sea masivo tradicional (televisión, prensa, etc.).

4. La experiencia hace parte de la marca.

La teoría de RRPP clásica evoca contactos puramente mediáticos, mientras que en la GIC se involucran otros elementos como el servicio a la hora de construir marca.
En este sentido la GIC da valor a las interacciones comunicativas en su impacto emocional y la disposición de compra de los posibles usuarios o consumidores.

5. Comunicación por indicadores.

El último elemento que promueve la GIC es que la comunicación en la organización debe ser medible por índices e indicadores y debe hablar el lenguaje de la gerencia, al fin y al cabo la comunicación en la organización del siglo XXI es un ingrediente de la productividad y la competitividad corporativa.

6. Comunicación de doble vía.

La comunicación no debe centrarse en una sola vía de persuasión y sometimiento, debe centrarse en la adaptación de la organización frente a las necesidades de sus públicos específicos.

Ello le permitirá a la organización ser dialogante frente a sus públicos y audiencias de interés generando canales directos de interacción.

7. El canal después de la persona.

Si bien la teoría clásica el enfoque puramente mediático es trascendental, en la GIC es secundario frente al factor humano, ello hace que se pase de esquemas masivos de comunicación a esquemas dialogantes.

Es así como la Gerencia Integral de Comunicaciones transforma los métodos clásicos de la comunicación y la inserta dentro de los nuevos procesos de la gestión empresarial, lo que la convierte en la fuerza que le dará dinamismo a la función de las organizaciones para enfrentar los retos del siglo XXI.

*Jorge Aguilera es uno de los consultores en comunicación organizacional que hacen parte del PhD que realiza actualmente en esa área la Universidad Mayor de Chile.

Programa de Conferencias Empresariales en Comunicación Organizacional 2009

2009-02-22T08:18:00.000-08:00

La relevancia que ha tomado la comunicación en nuestros días en el campo empresarial nos ha llevado a crear un completo programa de conferencias que van desde la actualización en comunicación organizacional hasta el manejo de crisis en organizaciones privadas y del sector público.

Estos son los temas que podrá observar más detalladamente dentro de la presentación que encontrará a continuación.

I. Seminario – Taller Actualización de la Comunicación Organizacional

II. Seminario - Taller Gestión de la Actitud Para el Trabajo en Equipo

III. Seminario - Taller Pensamiento Estratégico

IV. Formación de Voceros en el Manejo de Medios

v. Formación de Voceros en el Manejo de Crisis

VI. Seminario - Taller Gobierno en Línea

VII. Seminario - Taller Competencias Comunicativas Desarrollo y Entrenamiento

VIII. Seminario - Taller Sistemas de Evaluación en Comunicación Interna, RRPP y RSE

IX. Seminario - Taller Responsabilidad Social y Relaciones con la Comunidad

Con conferencistas de alto perfíl, expertos en distintos temas de comunicación y gestión empresarial.

Jorge Aguilera, Gerente de la empresa de asesorías IMAGE PEOPLE con sede en Colombia cuyo trabajo se especializa en el desarrollo de diagnósticos de gestión y estrategias de comunicación.
Investigador y asesor en su campo, es autor del libro “Gerencia Integral de Comunicaciones” y coautor del libro “Plan estratégico como herramienta gerencial” de Ecoe Ediciones, actualmente asesora varias entidades gubernamentales y organizaciones privadas.

Adiela Marín, Fonoaudióloga de la Universidad del Rosario, docente de cátedra y práctica en técnica vocal para locutores y actores en prestigiosas instituciones educativas de nivel superior de Colombia, autora del libro Programa de Conservación de la Voz.

Eliana Castellanos, Comunicadora Social de la Universidad de la Sabana, especialista en Economía de la Universidad de los Andes, ha diseñado campañas de comunicación interna y externa de empresas estatales de los sectores de salud, infraestructura, movilidad y hacienda pública. Además del diseño de canales de participación a través del Gobierno Electrónico y en líneas de atención al ciudadano.

Conferencias en Comunicación y Gestión Image People 2009

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El Libro Azul de la Comunicación Organizacional

2009-02-20T09:53:00.000-08:00

Chile/ Un estilo didáctico y ameno presenta Nora Guevara García en esta obra en donde la comunicación organizacional pasa de un formato “formal” a una propuesta amigable para abordar este tema, con ejercicios prácticos para desarrollar en el aula de clase, sencillo pero muy interesante.

2009 AÑO DE LA CULTURA COMUNICATIVA

2009-01-05T22:10:00.001-08:00

Varios estudios realizados a firmas colombianas y Latinoamericanas en el 2008, entre ellos el llevado a cabo por Legis a más de 350 organizaciones colombianas, demuestra que los mayores problemas de gestión están relacionados con problemas de comunicación en un 80%.

Los cambios en los mercados mundiales han hecho que durante los últimos años los directivos de las organizaciones miren otros aspectos en las mismas para potenciar su productividad, pues el 2008 ha dejado entrever la necesidad de desarrollar programas de comunicación en las empresas.

De ahí a que se mire con especial atención el mayor patrimonio que puede tener una empresa, su capital humano, pues de él dependen factores de vital importancia como la productividad, la calidad, la innovación y el servicio al cliente.

Es allí donde la cultura entra a jugar un papel importante en la organización, pues dentro de ella se encuentran un sinnúmero de elementos que describen e identifican dentro y fuera a la empresa como tal.

Por tal razón el 2009 se proyecta como un año de la cultura comunicativa, pues será clave para desarrollar programas .encaminados a formar líderes, y establecer competencias comunicativas.

“El factor Proactivo”

2009-01-05T21:38:00.000-08:00

Espere para el 2009 la publicación de este libro que reúne cerca de 8 años de investigación sobre los problemas de conducta que afectan los procesos de comunicación interna en la empresa.

Desde las personas reactivo-pasivas hasta las personas “tóxicas” serán tratadas allí con sus respectivos efectos sobre la gestión de la organización.

La segunda parte del documento trata sobre cómo desarrollar una mentalidad proactiva en las personas y cómo ello mejora tanto la calidad de vida como la efectividad personal.

2008-12-26T20:12:00.000-08:00

ENCUENTRO NACIONAL DE SEGURIDAD Y TERRORISMO

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UN NUEVO BLOG PARA UN TEMA NECESARIO EN LAS ENTIDADES DE GOBIERNO

2008-12-12T08:38:00.000-08:00

Las entidades gubernamentales han llevado consigo la responsabilidad de llevar las riendas de una nación, de ahí que sea de gran relevancia su funcionamiento interno y externo como tal, es así como la comunicación entra a jugar un papel fundamental en dichas instituciones.

Este blog ha sido creado con el objeto de desarrollar temas de actualización en comunicación en estas entidades, así mismo dar aconocer distintas actividades que se llevan a cabo en este campo.

Lo invitamos a conocerlo:

En La Universidad Militar se realizó un curso para medir el Estado de la Comunicación Interna en Entidades Gubernamentales

Gestión de Prensa Frente a Actos Terroristas

2008-12-11T16:33:00.000-08:00

Expertos internacionales se dieron cita durante el 2008 en la ciudad de Santa Marta Colombia para discutir las perspectivas de desarrollo del terrorismo mundial.

A la actividad asistieron empresarios de múltiples sectores de la producción económica quienes discutieron la realidad global y de la zona latinoamericana frente a este fenómeno

Uno de los conferencistas invitados fue el Gerente de Image People, Jorge Aguilera quien ofreció la conferencia “Manejo de Imagen ante un atentado terrorista”, abordando conocidos casos del atentado a Ronald Reagan y la masacre de Columbine.

Adicionalmente, Jorge Aguilera aseguró la necesidad de implantar mecanismo de R2i y la necesidad de estructurar la gestión de crisis a partir de políticas y protocolos de comunicación.

Al evento llevado a cabo los días 12, 13 y 14 de Noviembre asistieron conferencistas de Colombia, Perú, España y Estados Unidos.

Conferencia sobre Comunicación Organizacional en la Universidad del Tolima

2008-12-11T16:03:00.000-08:00

Estudiantes de la Facultad de Comunicación Social de la Universidad del Tolima se dieron cita a un taller sobre Comunicación Organizacional llevado a cabo en las instalaciones de esta intitución educativa.

El evento se llevó a cabo con el fin de actualizar y brindar a los asistentes herramientas que les permita fortalecer sus conocimientos en cuanto a comunicación se refiere.

Este taller se realizó el 20 de Noviembre del presente año, Jorge Aguilera fue uno de los invitados para ofrecer una charla en la Universidad.

Salud aprueba el manual estratégico de comunicación

2008-07-10T13:18:00.000-07:00

Por Ppn .com.py - 07/07/2008 - 15:20

Mediante la Resolución Nº 451, del 4 de julio del 2008, el Ministro de Salud, Dr. Oscar Martínez Doldán, aprobó el "Manual Estratégico del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social", material elaborado en el marco del Programa Umbral de la Cuenta Desafío del Milenio. Este material persigue el objetivo de definir políticas que faciliten la comunicación tanto interna como externa de la institución, con sus funcionarios, grupos de interés y organizaciones sociales afines a la salud.

Este Manual de Comunicación tiene carácter estratégico y está orientado a ordenar el proceso de información, afianzar el sentido de pertenencia de los funcionarios, lograr la calidad y calidez en los servicios mejorando la imagen institucional y trabajando con apertura hacia sus públicos como una entidad abierta y visible contribuyendo al logro de su Misión. Consta de tres Capítulos:

• Política de Comunicación Institucional: orientado al público interno de la Institución, para contar con funcionarios públicos bien informados, colaboradores orientados hacia la misión y con sentido de pertenencia.

• Política de Comunicación Pública: orientado al público externo, para asegurar, fortalecer y mejorar el relacionamiento de la institución con los diferentes grupos de interés.

• Política de Rendición de Cuentas a la Sociedad: para dar trasparencia a la gestión de la Institución y generar confianza y credibilidad en la ciudadanía.

El Manual de Comunicación está articulado con el Sistema de Gestión de la Calidad de la siguiente manera: la Política General orienta y define al Macroproceso de Comunicación; las Políticas de Dirección orientan y definen los procesos de Comunicación Institucional, Comunicación Pública y Rendición de Cuentas a la Ciudadanía; las Políticas Operativas orientan y definen los subprocesos; los Lineamientos de Política establecen las actividades que deben ser implementadas; y las Orientaciones Operativas establecen las tareas concretas que deben realizarse, procurando especificar todas las instrucciones indispensables para su correcta implementación.

Finalmente lo que se busca con el manual es desplegar una estrategia más, mejorando la interacción comunicativa de la Institución con sus diferentes públicos para proyectar imagen de excelencia.

EXPERTOS EN COMUNICACIÓN INTERNA SE REÚNEN EN CHILE

2008-06-05T13:14:00.000-07:00

Xial: cerca de mil asistentes entre directores de comunicación y gestión humana así como directores administrativos de España, Argentina, y Chile espera reunir el Centro Comunicación Interna para América Latina y la Universidad Mayor, único centro de educación superior latinoamericano con programa de Doctorado en comunicación organizacional.

Jorge Aguilera, colombiano invitado en calidad de experto al panel de consultores internacionales disertará sobre las “Perspectivas de la Comunicación Interna en América Latina” junto con María Gil Casares, consultora y docente de la Universidad Complutense de Madrid.

“Comunicación Interna para el Cambio”, así se denomina este evento académico que será propicio en una coyuntura cuyos cambios en los procesos organizacionales de las empresas en el mundo, han hecho de la comunicación un elemento indispensable en el desarrollo de la gestión de las organizaciones del siglo XXI.

El objetivo particular de este II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna es presentar experiencias y mediciones de mercado, expuestas por sus propios protagonistas e investigadores, en casos de cambio organizacional.

El evento se llevará a cabo el martes 10 de Junio del presente año, en el Auditórium Central del Campus Huechuraba, Camino a la Pirámide 5750 Huechuraba, Santiago de Chile.

Los vertiginosos cambios organizacionales de las últimas décadas han encontrado en la comunicación interna una aliada estratégica. En nuestra región, numerosos casos de cambio, crisis y crecimiento se han sucedido de manera incesante a partir de los años 90. Este contexto ha sido una oportunidad inmejorable para que esta especialidad de la comunicación organizacional demuestre su verdadero potencial. Importantes casos de cambios culturales, fusiones, adquisiciones, reingenierías, mudanzas, cambios gerenciales (change management) y crisis han sido un verdadero campo de prueba para la Comunicación Interna Estratégica.

En la actualidad, las organizaciones Latinoamericanas generan destacadas acciones que resultan de gran interés para directivos, profesionales, académicos y estudiantes de comunicación.

El II Encuentro Internacional de Comunicación Interna se desarrollará el Martes 10 de Junio,a las 9:00 hs. en el Auditorio Central del Campus Huechuraba. Camino La Pirámide 5750 Huechuraba, Santiago. Chile

Previa inscripción en info@xial.org
Seminario Gratuito
Estacionamietos Disponibles

PROGRAMA

9.00 a 9.20 hs: Registro y acreditación de los asistentes.

9.20 a 09.30 hrs.: Bienvenida – Lucía Castellón
Decana de la Facultad de Comunicación y Diseño Universidad Mayor.

9.30 a 10.10 hrs.: Conferencia Magistral de apertura
Dr. Juan José Almagro (España)
Director global de Comunicación y Responsabilidad Social,
Grupo MAPFRE.

10.10 a 10.50 hrs.: Modelos de Comunicación Interna
Manuel Tessi (Argentina) Director del Centro de Comunicación Interna para América Latina -Xial

10.50 a 11.10 hrs.: Coffee Break.

11.10 – 12.50 hrs.: Sesión Plenaria: “Comunicación Interna para el Cambio”.
Moderador: Alejandro Guiller.

Panelistas:

•Aurora Suárez (Argentina)
Gerente de Comunicación Interna de Standard Bank, Argentina.

•Jorge Aguilera (Colombia)
Investigador en Comunicación, consultor y docente de posgrado en comunicación interna y estrategia. Bogotá, Colombia

•María Gil-Casares (España)
Profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense, Consultora de comunicación.
Madrid.

•Paula Sanchez (Chile)
Jefe de división de Comunicaciones y RSE de Banco Estado, Microempresas.

•Juan Luis Yochimura (Chile)
Gerente de RRHH de TNT
12.50 a 13.20 hrs.: Palabras finales: Manuel Tessi. Director del Centro de Comunicación Interna para América Latina.

INVESTIGADORES EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL REUNIDOS EN PERÚ

2008-06-05T13:12:00.000-07:00

Las nuevas perspectivas de la comunicación en el entorno organizacional y mediático serán los temas más destacados en el VII Congreso Regional del Sur

La Universidad Privada de Tacna será sede de este evento al cual asistirán alumnos, docentes e investigadores de la comunicación.

“orientación a las neocomunicaciones" lleva por nombre este congreso que se llevará a cabo los días 11, 12, y 13 de Junio en la ciudad peruana.

Allí Jorge Aguilera estará presente con la ponencia “El Gestor corporativo y su relación con los Medios de Comunicación ".

SEMANA DE LA COMUNICACIÓN EN PEREIRA

2008-06-05T13:10:00.000-07:00

La facultad de Comunicación Social y Periodismo de la Universidad Católica Popular de Risaralda, realizará próximamente la semana de la comunicación, la cuál en esta ocasión lleva como nombre “La comunicación entre la publicidad y el mercadeo, una mirada desde el mensaje”.

Jorge Aguilera participará de este importante encuentro como conferencista con el tema “La publicidad en el marco de las estrategias de comunicación en las organizaciones”

Al evento se dará cita la comunidad universitaria involucrada en temas de comunicación organizacional y periodismo.

Fecha: 13, 14 y 15 de agosto de 2008
Lugar: Universidad Católica Popular de Risaralda, Pereira – Colombia.
Conferencia: Viernes 15 de Agosto (hora sin confirmar)

Jorge Aguilera en Inexmoda

2008-02-01T08:03:00.000-08:00

Gerencia Integral de Comunicaciones Inexmoda 2008

2008-01-28T07:29:00.001-08:00

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Presentación, Jorge Aguilera Conferencia en feria Inexmoda, Medellín 2008

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Comunicación y Calidad Un Cambio en la Cultura Comunicativa

2008-01-24T12:42:00.000-08:00

(Apartes del libro “Gerencia Integral de Comunicaciones)
Por: Jorge Aguilera*Gerente Image People

gerencia@imagepeople.com.co

http://www.comunicacion-interna.com/

Bogotá D.C. Colombia

Tel: (57-1) 5443184

Cel: 314 2374237

Comunicación para la Calidad total

Comunicación y normas ISO

Comunicación y Kaizen

Desde Kaoru Ishikawa[1] la calidad tiene que ver con la “capacidad de una organización para adaptarse a los requerimientos de sus usuarios”, este planteamiento aparentemente elemental en la actualidad ha generado cambios profundos en los enfoques de gestión de la organización en donde la organización ha pasado de centrarse en el producto a centrarse en el cliente.

Otros cambios que han traído los modelos de calidad a la gestión corporativa tienen que ver con que plantean la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado y establecen la necesidad de la participación, de contar con el capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo.

En este sentido la comunicación se convierte en un facilitador indispensable de esa gestión de adaptación en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de información ascendente del cliente, horizontal entre las áreas. [1] Ishikawa, Kaoru. Calidad Total. Ed Norma.

1. Comunicación como soporte a la cultura de calidad
Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestión de la era industrial en donde la información típicamente descendente desecha la atención de los requerimientos del cliente y antepone la especialización del trabajo que platean los modelos weberianos a la coordinación requerida entre las áreas.

El conocido modelo Weberiano que fraccionó los proceso para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos.

La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensión global del proceso.

La comunicación es el pilar de la operación de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la información insumo de información y nuevas ideas que hagan de la secretaría de hacienda un ente modelo en la satisfacción de sus usuarios.

El paso del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organización:
Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente.Dar prioridad a la información para el mejoramiento.

El conocimiento debe implantarse frente al castigo.Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.

El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a través de campañas mediáticas para hacer de la calidad una cultura en la organización, filosofía de la calidad.Para el desarrollo de la nueva cultura la organización debe contar con un esquema de comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a través de medios internos y a través de campañas que muestren el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad.

Estos medios y campañas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto interno de la organización, deben ser periódicos y deben facilitar la comprensión general de los colaboradores de la organización.

En este sentido la comunicación de una organización comprometida con la calidad deberá velar por:Hacer que la información del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de éste para cumplirlos.

Lograr que la información llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos de servicio.Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto reprocesos como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones.

Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organización generando dinámicas de gestión apropiadas a los requerimientos públicos.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren a que durante los procesos de evaluación los trabajadores entrevistados desconozcan el desarrollo de las políticas de calidad o su efecto sobre los procesos.

Los trabajadores desconocen los objetivos estratégicos, la misión, visión o políticas de la organización.

2. La comunicación como soporte estructural a los procesos de calidad.
Brindar herramientas y estructuras de comunicación para fortalecer los procesos de mejoramiento continuo.Grupos primariosBitácoras de mejoramiento, etc.

Principios fundamentalesObtención de información sobre la satisfacción de los consumidores.Hacer que la información del usuario fluya al interior de la organización para que ésta se adapte a través del mejoramiento continuo.Comunicación para la optimización de la gestión.

COMUNICACIÓN DIALOGANTE CON EL CLIENTE
Para los sistemas de calidad la información más valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario, dicha información debe ser canalizada, catalogada e historializada en las áreas de toma de decisiones de la organización.Será referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) así como la información obtenida en los canales de comunicación que deberá establecer la organización para establecer relaciones de doble vía con su usuario.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto se refieren entre otras situaciones a:La organización no cuenta con canales para obtener quejas, reclamos o sugerencias del cliente.La organización no ha desarrollado un sistema para tabular QRSs, o poder llevar de ellas un registro histórico.La organización cuenta con un sistema de QRSs, pero sus respuestas son tardías o ineficaces.Las solicitudes que el cliente hace a través de los canales facilitados por la organización no encuentran respuesta en la organización.

La comunicación pública y la crisis del estado nación, entre la democracia y el servicio.
El ciudadano de hoy ha dejado de ver a la institución pública como un padre proveedor y lo visualiza como un ente de servicios para la sociedad.En este sentido es exigente en procesos y expectativas de servicio que de no ser cumplidas buscará sean remplazadas por un modelo privado.

COMUNICACIÓN DIALOGANTE ENTRE EL NIVEL DIRECTIVO Y LOS COLABORADORES.
Este es un elemento fundamental de gestión dado que de este tipo de canales depende el direccionamiento estratégico y el soporte de la cultura de calidad.A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de metodologías como:Política de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organización pueda dialogar con los directivos de la organización y realizar propuestas o sugerencias.

Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones operativas y se reúna con los operarios.Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente clientes en los puntos de atención.

No conformidades:Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben quién es el mayor directivo de la organización o desconocen cómo está compuesto el estaf directivo).El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la compañía.Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las instalaciones de la compañía y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicación práctica de sus decisiones.

COMUNICACIÓN ENTRE LAS ÁREAS
El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, también requiere de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”.Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc.

Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.

Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc)Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.

¿QUÉ SON Y POR QUÉ SE PRESENTAN LAS BARRERAS INTERFUNCIONALES?
A la larga los problemas de las organizaciones se presentan por fallas comunicativas que se presentan entre las partes del proceso. ¿Cómo identificarlas y solucionarlas?La comunicación como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la organización acelerando los procesos al hacerlos más eficientes y productivos.

No conformidades más frecuentes:No contar con un sistema de evaluación sobre barreras interfuncionales o de comunicación entre las áreas.No contar con mecanismos que permitan la comunicación entre las áreas a nivel particular. Es decir, de un área específicamente hacia otra.

SISTEMA DE SUGERENCIAS INTERNO
Este tipo de mecanismo debe estar enfocado en reducir las incertidumbres de gestión y ser un canal de expresión de los trabajadores hacia la dirección de la organización. Pueden establecer preguntas e inconformidades y es un gran soporte no solo para la comunicación interna sino para el clima de la organización.Es generalmente la inexistencia de este tipo de canales la que deteriora el clima de trabajo y que ocasionalmente y en situaciones extremas desarrolla conflictos de choque (tomas de instalaciones, protestas, paros, etc)

No conformidades más frecuentes:No existen canales de expresión de los colaboradores de la organización hacia gestión humana, comunicaciones o el nivel directivo.Existe el canal pero está desacreditado de forma notoria por su inoperancia. ( No ofrece respuestas a los requerimientos de los trabajadores)

COMUNICACIÓN CON LOS PROVEEDORES
El sistema de comunicación con los proveedores debe incluir una política en donde se establezcan las reglas de juego en cuanto a requerimientos de la organización y necesidades de adaptación.

Parte del ejercicio de adaptar la organización a las expectativas de sus clientes es involucrar a los proveedores en este proceso de adaptación, para ello se necesitan no solo unas buenas relaciones sino además un sistema fluido de información que le permita al proveedor mantener una dinámica de adaptación acorde a la organización que enfrenta el cliente.

La certificación de los procesos de comunicación en sí.Los procesos de calidad se realizan bajo el compromiso de “Mejorar continuamente y por siempre”[1] por ello la gestión de su construcción y desarrollo se plantea por ciclos.

En un primer ciclo, al que podríamos llamar “descriptivo” tendríamos entonces:Establecer los objetivos de comunicación.Determinar o describir los procesos de comunicación que se realizan en el momento de la implementación.

Estandarizarlos, es decir realizar una descripción que permita ajustar las partes del mismo para que se pueda repetir de forma igual.Mídalos y establezca escalas. En este sentido es necesario contar con indicadores que permitan observar el comportamiento del proceso.

En un segundo ciclo, o ciclo de “Mejoramiento” tendríamos:Establezca una propuesta para mejorar los ya medidos enfocándose en el usuarioEstablezca nuevos procesos si es necesario o implemente las propuestas de mejoramiento.Mida el efecto comparando las mediciones del ciclo descriptivo.Plantee la propuesta de mejoramiento para el siguiente ciclo.[1] Deming, Edward. Los 14 puntos Deming. Norma.

De esta forma se da inicio al ciclo de mejoramiento de los procesos de comunicación que debe ser revisado no solo por el ejecutor sino por los certificadores que estarán pendientes de los progresos y los mejoramientos planteados.*Jorge Aguilera es uno de los asesores en comunicación organizacional con un mayor número de investigaciones en este campo.

Su experiencia le ha servido para ser uno de los expertos en comunicación interna más reconocidos en estructuración de comunicaciones para entidades gubernamentales y hospitalarias.

COMUNICACIÓN POR INDICADORES

2008-01-24T12:26:00.000-08:00

Una tendencia clave en comunicación organizacional para el 2008 es la comunicación por indicadores, que se refiere a una metodología basada en el Balance Score Card aplicado a comunicación organizacional.(Apartes del libro “Gerencia Integral de Comunicaciones)

Por: Jorge Aguilera*Gerente Image

imagepeoplecolombia@yahoo.com

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Indicadores de gestión en comunicación
Asesorías en comunicación interna
Comunicación bajo el sistema Balance Score Card

La metodología de la comunicación por indicadores es relativamente simple, se requiere partir de un diagnóstico que identifique los “Índices de comportamiento comunicativo” o ICCOM en todas y cada una de las partes de la organización.

A partir de allí se establecen los índices generales o corporativos y se procede a establecer unas brechas de mejoramiento.

No todas las metodologías de diagnóstico de comunicaciones se ajustan al sistema de comunicación por indicadores, por ello una de las metodologías recomendadas en este campo es la encuesta PEPCOM, que permite la construcción de los índices desde el mismo momento de aplicación de la encuesta.

En este sentido la comunicación toma un rumbo más amplio, dado que no solo relaciona soluciones mediáticas sino que además involucra los procesos de comunicación en la organización y sus referentes relacionales.

Bajo este tipo de soluciones, encontraremos entonces procedimientos más integrales si se tiene en cuenta que la metodología convencional o la comunicación organizacional clásica, pretendían en su tiempo solucionar todos los problemas de comunicación solamente desde el punto de vista mediático.

Hoy la comunicación por indicadores le permite a las organizaciones saber en dónde están sus problemas de comunicación y de qué tipo son, puede saber además si las soluciones a implementar deben ser aplicadas en toda la organización o si solo se requieren en una parte de ella.

Hecho importante si se tiene en cuenta que las investigaciones realizadas durante el 2007 por la firma Image People, arrojaron que a nivel latinoamericano las empresas se quejan, que un 80% de sus problemas de gestión tienen origen en su comunicación interna, cifra comparable a los resultados de una encuesta similar con entidades públicas que arrojó igualmente una relación del 80% sobre los problemas de comunicación y ni qué mencionar a una encuesta aplicada para el sector cooperativo donde los empresarios señalaron en un 100% la incidencia de los problemas de comunicación sobre sus problemas de gestión.

Esta metodología permite establecer un plan de comunicaciones con elementos y objetivos claramente medibles, es por decirlo así cambiar, dejar de concentrarnos en los medios a enfocarnos en los objetivos, una organización no desarrolla estrategias de comunicación por que sí, requiere solucionar unos problemas específicos de comunicación y eso es lo que pretende resolver la comunicación por indicadores.

Cada día se requiere un mayor proceso de control sobre las actividades de comunicación organizacional, para que tanto como quien ejecuta como la misma gerencia de la compañía, puedan tener un referente de la efectividad de las estrategias y programas de comunicación en la empresa.Por ello es natural y más que natural, necesario, que cada actividad de comunicaciones cuente o tenga preestablecidos los indicadores que van a permitir medirlaCuestión de efectividad

Si bien, el proceso de control de una estrategia que se realiza a manera de seguimiento durante el proceso de ejecución, el establecer qué es lo que será medido se realiza desde la etapa de planeación de la estrategia.De allí que una de las primeras labores del director de comunicaciones, si quiere establecer indicadores de gestión, es expresar en cifras los objetivos (metas) que persigue con su plan de comunicaciones y con las diferentes estrategias que elegirá para llevarlo acabo.

Para establecer los indicadores de gestión en comunicación es necesario aclarar que este es un asunto de efectividad, es decir, debemos saber si la acción de comunicaciones será efectiva y para ello debemos tener en cuenta dos elementos.

De un lado es necesario saber si la acción de comunicaciones es eficiente, es decir que si los recursos que se están realizando para la gestión son apropiados o si están siendo utilizados de forma optima y razonable, de otro son si las acciones de comunicación son eficaces, es decir, si están cumpliendo los objetivos para los cuales fueron planteadas.Básicamente en comunicaciones se miden atributos, procesos, canales y metas.

Una vez realizada la estrategia de comunicaciones usted deberá establecer dentro de la planeación qué espera medir y cómo lo va a medir, es allí donde es fundamental establecer su tabla de indicadores.

Esta tabla está compuesta por dos filas, una vertical y otra horizontal en donde ese definen los indicadores según su nivel en la estrategia (estratégicos, tácticos y operativos) y otra donde está la medición de su impacto dentro de la organización, es decir, los indicadores de resultado (eficacia) de recurso (eficiencia) y de cumplimiento (cumplimiento de las labores planteadas u ofrecidas en la estrategia).

¿Cómo está la Comunicación Interna en América Latina?

2008-01-24T12:14:00.000-08:00

Los grandes damnificados de los problemas de comunicación serían el clima organizacional y los programas de servicio al cliente.

Por: jorge Aguilera y Geovanny Orjuela – Image People
Comunicación Interna en América Latina
http://www.comunicacion-interna.com/
Bogotá D.C., Octubre 18 de 2007, Cuarenta estudiantes de comunicación de la Universidad Sergio Arboleda liderados por el asesor en comunicación interna Jorge Aguilera, realizaron entre marzo y julio una encuesta vía Internet a cerca de 210 empresas de América Latina.

Con un promedio de 32 empresas encuestadas por país desde México hasta Argentina y Chile pasando por su puesto por El Salvador, Venezuela y Colombia, la encuesta permite establecer que entre un 80 y 100 % de los problemas de gestión en las empresas latinoamericanas han tenido su origen en procesos de comunicación interna deficientes.

Otro de los hallazgos de la encuesta señala que al parecer los problemas de comunicación en las empresas se presentan principalmente entre sus áreas donde son más frecuentes los problemas de comunicación generados por personas con problemas de actitud.

Así pues, uno de los problemas que más aquejan a las empresas Latinoamericanas es la deficiente comunicación entre las áreas que hacen parte de un mismo proceso, allí se puede ver una marcada preocupación en países como Perú, Panamá y El Salvador, donde el 32% de las empresas encuestadas, consideró que este es un problema muy frecuente, le sigue Colombia con un 14%; mientras que Argentina y Chile lo consideraron como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57%, Venezuela un 45%, México fue la excepción ya que lo consideró un problema poco frecuente en un 52%.

Casi en el mismo orden, la falta de expresiones de reconocimiento y motivación de los superiores inmediatos hacia los colaboradores es un problema muy frecuente en Perú, Panamá y El Salvador en un 28% de las firmas, le sigue Colombia con el 24%, y Venezuela donde sus empresas afirman que esta situación se presenta con cierta frecuencia en un 42%.

Otro de los problemas que más afecta a las empresas de Perú, Panamá y El Salvador tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus directivos consideraron que éste se presenta de una forma muy marcada en un 43% en sus organizaciones, esta situación se hace presente en menor proporción con una calificación de 4, en México con un 36%, le sigue Venezuela con 27%, Colombia con 14%, Argentina y Chile con 10%.

En deficiencias tecnológicas, las empresas que mostraron mayor preocupación fueron las colombianas, pues el 21% de las organizaciones afirmó que esta situación se presenta de una manera muy frecuente, le sigue Argentina y Chile pero con una frecuencia más moderada, con 20%, contrario al registro de las empresas mexicanas pues un 67% asegura que este problema nunca se presenta, seguido por Venezuela con 38%, y Perú, Panamá y El Salvador con 32%.

De nuevo Perú, y los dos países centroamericanos ocupan el primer lugar, pero esta vez con un balance positivo en cuanto a distancias geográficas que dificultan la comunicación entre las partes de un mismo proceso, ya que el 45% de las empresas encuestadas expresó que este problema nunca se presenta, le sigue México con 42%, Venezuela con 38%, Argentina, Chile y por último Colombia con 20%.

Por otra parte, a la pregunta ¿existen procesos cuyo diseño impide la comunicación entre las partes de la organización?, la mayoría de empresas coincidieron que se presenta de una forma relativa, empezando por Venezuela que registró un 38%, seguido de cerca por Argentina y Chile con 37%, Colombia con 32%, mientras que en México sus organizaciones afirmaron que es poco frecuente y en Perú, Panamá y El Salvador aseguraron que nunca se presenta.

Así mismo, el 32% de las empresas de Colombia consideró que la carencia de información desde las directivas hacia los colaboradores, es una dificultad que está presente con frecuencia, contrario a los demás países que mostraron un balance positivo, en México en un 50% afirmaron que nunca se presenta, seguido por Perú y los centroamericanos con 36%, Venezuela con poca frecuencia con 38%, y finalmente Argentina y Chile con relatividad, con 53%.

Resultados dispersos se observaron en el problema de mala comunicación entre el superior inmediato y el colaborador, pues Perú, Panamá y El Salvador el 26% de sus empresas aseguraron que esta dificultad se hace presente con bastante frecuencia, México y Venezuela con poca, 40% y 39% respectivamente, en Argentina y Chile es relativa, 47%, y en Colombia aseguran que es frecuente, un 25%.

Respecto a la carencia de retroalimentación o canales de doble vía donde los colaboradores puedan resolver sus dudas, se observó en la mayoría de países que gran parte de las empresas consideran que esta situación es relativa, en Argentina y Chile 43%, en Colombia 32%, en Perú, Panamá y El Salvador 31%, y el 40% de las empresas mexicanas manifestaron que se presenta con poca frecuencia, así como las venezolanas con 39%.

En problemas de actitud generalizados que inciden sobre la comunicación interpersonal, 30% de las empresas de Perú, Panamá y El Salvador aseguraron que este problema se ve con frecuencia, mientras que en México el 48% consideró que esta situación se presenta con poca frecuencia, así mismo en Argentina y Chile en un 50% afirmaron que este es un inconveniente relativo, al igual que en Venezuela un 42% y en Colombia un 32%.

*Jorge Aguilera es uno de los asesores en comunicación interna y clima organizacional cuyos trabajos de investigación han sido publicados en medios gerenciales de Colombia, España y América Latina en general desde 1995.Image People

Tels. (57 1) 5 44 31 84
Cel: 314 237 42 37

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEA

2008-01-24T12:06:00.000-08:00

El aquí y el ahora de la comunicación en la empresa.
Por: Jorge Aguilera*
http://www.comunicación-interna.com/

Desde su surgimiento (1960 aprox) hasta hoy, la comunicación organizacional ha sufrido los cambios pertinentes a los desarrollos de los modelos de gestión corporativa. Por ello cabe tener en cuenta este tipo de evoluciones a la hora de plantear una propuesta de gestión en cuento a comunicación interna se refiere.

Comunicación organizacional clásicaEsta referencia se toma desde los inicios de los estudios de la comunicación interna en las organizaciones realizados por Elton Mayo hacia la década de 1960. En ese momento histórico la organización es un sistema cerrado en donde el comunicador es el defensor de la imagen de las cabezas visibles de la organización.

Para este momento industrial la organización está centrada en el producto y asume una estructura piramidal por jerarquías.Entre otros autores de esta tendencia se reconocen los representantes de los trabajos escritos bajo lo que se conoció como el “Periodismo industrial” cuyo principal autor fue James McCloskey[1], u otros como Michael Bland[2].El estadio intermedio de los 70sHacia finales de los años 70 con el ingreso en occidente de los modelos de calidad y el impacto de la Teoría Z de Ouchi con sus propuestas de participación y mejoramiento continuo la comunicación tiene un impulso más integrador bajo lo que se conoció en occidente como el Desarrollo Organizacional, Bajo esta tendencia se conocieron trabajos de autores como los mexicanos Homs Quiroga[3] y Fernández Collado[4].Comunicación organizacional contemporáneaDesde que en 1984 se declarará el inicio de la era de la información los conceptos de comunicación han cambiado, cómo replantear las comunicaciones hacia el siglo XXI?Autores de esta tendencia como Goldhaber[5], Regouvy[6], Drucker, Van Riel, Costa, visualizan una comunicación más integral y estratégica, centrada en objetivos y con un claro enfoque hacia el apoyo de la productividad y la competitividad de la organización.

En este sentido la Comunicación Organizacional Contemporánea ha tenido influencia de escuelas administrativas como la administración por objetivos (norteamericana), Calidad Total( Asiática) y el Kaizen (Asiática)

Diferencias conceptuales:

COMUNICACIÓN CLÁSICA
Información. lingüistas de los 50sLa comunicación como elemento culturizador descendente desde la cumbre de la organización
El comunicador mediático
Comunicación masiva. Mac luhan y los mass media
Comunicación enfocada en el direccionamiento de la gerencia.

COMUNICACIÓN CONTEMPORÁNEA
Información. Escuela de sistemas 90s
La comunicación como elemento de gestión, horizontal y como recurso estratégico.
El comunicador como estratega de procesos
Comunicación interactiva.
Negroponte y los medios interactivos
Comunicación enfocada en la adaptación de la organización a sus usuarios.
Aportes de la escuela de calidad a los modelos en red:
Plantean el sistema abierto enfocado en el mercado y con ello Cambian el enfoque de gestión del producto al cliente Plantean la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado.Plantean la necesidad de adaptación y flexibilidad organizacional Establecen la necesidad de la participación, de contar con el capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
La moderna comunicación es una mezcla de las escuelas de gerencia japonesa y la gerencia de marketing de los Estados Unidos que primero llegó a las organizaciones empresariales y hasta ahora comienza a tomar la academia.

Bajo este nuevo enfoque, el primer paso que necesita la organización para entrar en la era de la información es tener un sólido departamento de comunicaciones que le permita interactuar con su mercado y ser hábil a la hora de procesar la información que obtiene.

Por ello, quien gerencia una oficina de comunicaciones debe tener en cuenta que bajo la nueva escuela esta dependencia debe cumplir Básicamente tres funciones : Obtener información del mercado para conocerlo y realizar productos y servicios acordes a sus necesidades, hacer permeable la organización para que dicha información circule en el interior y sea aprovechada, y por ultimo, controlar los flujos de información que emana la organización para que estos impacten en el mercado de manera positiva hacia los productos y servicios que se ofrecen.

Por tanto, sean concientes de ello o no, las oficinas de comunicaciones además de impulsar el cambio que se requiere en las personas para que sean más hábiles en el tratamiento de información, también presiona para cambiar las estructuras organizacionales adoptando nuevos conceptos.La organización es un sistema abierto que es vital en la medida en que fluye información.Algunas de las características de las organizaciones que fortalecen su comunicación hoy:La organización está centrada en el cliente.

El comunicador es el defensor de la imagen de la compañíaLa organización asume un a estructura esférica y se comporta por redes de gestión.Deben existir flujos de información que vitalicen la organización y mantengan su dinámica de gestión.

¿QUÈ TAREAS SE GERENCIAN DESDE UN DEPARTAMENTO MODERNO DE COMUNICACIONES?
Las organizaciones en la era de la información sufren una reestructuración dramática en su organigrama. Y es especialmente el área de comunicaciones la que afronta el cambio más drástico, dada la necesidad de lograr la interacción simultánea de cinco áreas básicas: Prensa, Relaciones Públicas, Mercadeo, Comunicación Interna y por supuesto, Sistemas.

Esta última es la herramienta fundamental para soportar los flujos de información estratégica que se ha de manejar en red interna (Intranet)El Departamento de Mercadeo también ha de unirse dado que debe responder a la estrategia general de medios de la organización, y por último Relaciones Públicas, dada su influencia directa en el marketing corporativo, decisivo el impacto de mercados futuros.

A nivel interno la organización debe potenciar las habilidades comunicativas a manera de valor agregado; hoy por hoy está demostrado que además de conocimientos, para que una organización sea verdaderamente competitiva debe ser sólida en el trabajo en equipo y para ello necesita la facilidad para interactuar de sus miembros y sus habilidades para interrelacionarse entre síPor último debe tener claramente definidas y puestas en practica sus reglas de juego es decir su misión, valores, principios etc. que le den solidez a su cultura organizacional para con ello generar confianza en su mercado de consumo.

Son y serán por algún tiempo estos nuevos escenarios el diario convivir del comunicador que esperan las empresas.El trabajo interdisciplinarioLa comunicación, al ser un elemento presente en toda la organización requiere que el departamento de comunicaciones realice trabajos interdisciplinarios, a nivel interno con gestión humana y sistemas y a nivel externo con mercadeo y servicio al cliente.

Es en este sentido que Costa[7] señala al departamento de comunicaciones como un ente asesor a nivel interno para otras dependencias de la compañía que requieran de su criterio para desempeñar sus funciones.

*Jorge Aguilera es uno de los más reconocidos asesores de comunicación interna en Colombia y uno de los expertos en comunicación organizacional que hacen parte del Centro de Investigaciones en Comunicación de la Universidad de La Sabana.http://www.comunicacion-interna.com/[1]

Bibliografía
McCloskey, James. Periodismo industrial. Ed Zeus 1959.[2] Bland, Michael. Comunicación interna eficiente. Legis. 1970.[3] Homs Quiroga, Ricardo. Comunicación Organizacional. Grupo Editorial Iberoamericano.[4] Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. Trillas.[5] Goldhaber, Gerald. Comunicación organizacional. ed logos .[6] Regouvy, Cristian. Comunicación Global.[7] Costa Joan. Dircom on line. Ed Desing.

¿CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DEL RECONOCIMIENTO?

2008-01-24T11:59:00.000-08:00

Una de las más frecuentes variables que surgen con problemas en las mediciones de clima organizacional tiene que ver con la percepción de reconocimiento, pero ¿cómo se construye?, ¿cómo se percibe?, ¿qué hacer cuando está deteriorado?

Motivación en la empresa
Clima organizacional
Reconocimiento en la empresa
Comunicación Interna
Por: Jorge Aguilera*

Cuando hablamos de cultura en las organizaciones, tenemos que remitirnos a toda una serie de elementos que se encuentran presentes en dicho entorno y que construyen las relaciones humanas y laborales dentro de una empresa, lo cual finalmente va a determinar el clima y desarrollo organizacional.

¿Qué es el reconocimiento?, el reconocimiento no es otra cosa que una percepción, está relacionado con percibir si quienes nos rodean o con quienes nos relacionamos, perciben el valor que nosotros tenemos de nosotros mismos.De allí que el reconocimiento tiene su origen en el valor propio, en el valor que construimos de sí mismos.

Este “valor propio” se construye a partir de los juicios que emitimos sobre nosotros y que hemos construido a partir de nuestros éxitos, nuestros fracasos y de los juicios que hemos recibido de otras personas sobre nosotros.

Además el “valor propio” da piso a lo que conocemos como auto concepto y es la base para el desarrollo de la autoestima, un pobre concepto de nosotros mismos causará una deteriorada autoestima, el reflejo de una pobre autoestima es la incapacidad de defendernos si somos agredidos o menospreciados.

Por ello el reconocimiento está asociado también o es una respuesta al aprecio o desprecio que demuestren otros hacia nosotros.

En este sentido podríamos decir que el valor propio o el auto concepto se nutre de los siguientes elementos:
1. Valgo por que existo, ya que ocupo un lugar en el espacio que espero sea reconocido por mis congéneres.
2. Valgo por lo que hago, pues mi ocupación me genera un status que es reconocido por mi grupo social.
3. Valgo por lo que he logrado, es decir, mi historia aporta a mi sentido de valor.
4. Valgo por lo que soy capaz de hacer (talentos), porque mis capacidades me generan reconocimiento.
5. Valgo por lo que tengo, ya que lo que tengo me da valor, tengo cosas, tengo relaciones, tengo conocimiento.
6. Valgo por mis principios, la persona vale por los valores que la identifican y la diferencian, por sus creencias."Ser es ser percibido"Berkeley, máximo exponente del idealismo subjetivo, decía que “ser es ser percibido”, es decir la persona siente que existe en la medida en que otra la perciba.

De esta manera podemos ver que la percepción se puede dar de dos formas, tanto física como lingüística, un ejemplo de la primera tiene que ver con que una persona espera a que otra cuando llegue no se estrelle con ella, porque tiene que percibir su existencia, la segunda es cuando al estar en un sitio otra persona entre y la salude, así se sentirá percibida, de lo contrario se sentirá agredida, porque la otra persona no reconoce su existencia.

El reconocimiento es uno de los elementos frecuentes del clima organizacional en la medición que obtiene pobres evaluaciones, de ahí a que nos cuestionemos sobre cómo mejorarlo y convertirlo en un valor de la compañía.

Así mismo, es un componente de la motivación de la empresa y es quizás el más personal, tiene que ver, al igual que el respeto, con la relación que se establece entre el valor que la persona tiene de si misma, su percepción y la percepción de valor de quienes rodean esa persona y tienen de ella.Envidias, No hay acción si no hay premio

En la gráfica vemos, cómo en el reconocimiento influyen varios elementos como el de la capacidad, un ejemplo claro se presenta cuando una persona no es elegida para un cargo en donde sabe que tiene las competencias para desempeñar el mismo, y en cambio eligen a otra, ésta no se va a sentir reconocida y lo más seguro es que se sienta irrespetada.

Otro de los temas del reconocimiento es que la persona sea tenida en cuenta en circuitos de información, es decir que si pertenece a un grupo de trabajo, ésta espera que cuando el líder se dirija al grupo también la vincule y no que los demás se enteren y esta persona no, porque entonces se sentiría excluida.

Ser bien tratado y ser tenido en cuenta se unen entonces a otro de los elementos que tiene que ver con el reconocimiento, el reconocimiento del logro, que se presenta cuando una persona espera que al desarrollar bien una tarea, alguien le diga que ha hecho un buen trabajo.

Si bien el reconocimiento es la percepción que tenemos sobre si somos percibidos o no o si somos valorados o no, es el fundamento para el respeto que tiene que ver con “responder ante el valor que la otra persona tiene de si misma”[1], es decir, mientras que en el reconocimiento soy percibido, en el respeto las personas asumen acciones de acuerdo con esa percepción.

De allí que no es extraño encontrar que las personas que se sienten poco reconocidas también se sientan irrespetadas.Bien, bastaría una última pregunta, ¿Cómo construir cultura del reconocimiento?. Si se han detectado a través de las mediciones de clima organizacional o de comunicación interna debilidades relacionadas con que las personas sientan desmotivación por un pobre reconocimiento, basta observar qué elementos constituyen los fundamentos de auto concepto para iniciar acciones que se involucren en la cultura de la organización.

En este sentido campañas por retomar la costumbre de saludar, retomar modales de cortesía o ejercicios de motivación persona a persona no solo son válidos sino herramientas útiles y sencillas que dan buenos resultados.

Sin embargo existen riesgos, una cultura del reconocimiento mal enfocada fácilmente puede resultar en una cultura conductista del premio en donde las personas solo actúan si se les soborna con dádivas, siendo un caldo de cultivo además para el desarrollo de egos desbordados y ambientes saturados de envidia.

Es así como estos elementos tienen una función evidentemente clave a la hora de construir cultura del reconocimiento, de ahí la importancia de saberlos inculcar dentro de las organizaciones, pues de esto depende no solo la convivencia de las personas sino la productividad de las mismas.

*Jorge Aguilera es uno de los asesores en comunicación interna y clima organizacional en Colombia con un mayor número de trabajos y publicaciones donde vincula los procesos de comunicación organizacional a diagnósticos de clima y cultura en organizaciones públicas y privadas. http://www.comunicacion-interna.com/

[1] Aguilera Jorge. Cómo Hacer que la gente lo respete. Gestión Humana.com. 2006

COMUNICACIÓN PARA ENTIDADES DE GOBIERNO, INTERACCIÓN ENTRE LAS ÁREAS EL GRAN RETO

2008-01-24T11:37:00.000-08:00

Los diagnósticos de comunicación organizacional están arrojando dos grandes focos de problemas de comunicación en la organización, de un lado los relacionados con tecnología y de otro los problemas de comunicación entre las áreas o las dependencias que integran las instituciones públicas.

Por: Jorge Aguilera* y Geovanny Orjuela – Image People
gerencia@imagepeople.com.co
http://www.comunicacion-interna.com/

Ante los desafíos y cambios que trae consigo la globalización y los nuevos mercados, se hace necesario que las empresas desarrollen modernos procesos de gestión y se consoliden como organizaciones sólidas que proyecten crecimiento a través de los tiempos.De igual manera, las entidades públicas no deben ser ajenas a dicha transformación, pues siempre será fundamental trabajar por su fortalecimiento el cual garantice el desarrollo sostenible de una nación, de allí a que se miren diferentes alternativas con el fin de mejorar los procesos de gestión y servicio al usuario.

Es así como en nuestros días ha tomando vital importancia la implantación de eficaces procesos de comunicación interna en estas instituciones, que permitan un mejoramiento en su clima organizacional.En primera instancia, es necesario determinar las funciones de la comunicación horizontal, ya que de la misma forma que la comunicación descendente pretende direccionar los esfuerzos de los colaboradores, la comunicación horizontal pretende que éstos se coordinen entre sí para optimizar esfuerzos y recursos.

Además, la comunicación debe aprovechar recursos compartidos generando sinergias. Un efecto de ello es que la comunicación horizontal debe “empatar” las dinámicas de gestión de las diferentes partes de la organización, generando cierto sincronismo que desde un punto de vista macro se involucra con la dinámica general de gestión de la institución.

Si bien el principal problema es la comunicación entre las áreas y la falta de una cultura de reconocimiento que le aporte al clima organizacional desde las comunicaciones, valga resaltar la necesidad de un mejoramiento tecnológico, entendido este no solo por la compra de herramientas tecnológicas sino el trabajo conjunto entre las áreas de comunicaciones y las de tecnología, especialmente en lo relacionado a la comunicación de los procesos y las que están enfocadas en brindar un mejor servicio al ciudadano.

Cabe también resaltar la necesidad de fortalecer la cultura comunicativa de los líderes para que puedan utilizar la comunicación interna como el recurso estratégico que es enfocado en el direccionamiento, la coordinación y la adaptación de la organización a las necesidades y expectativas de los ciudadanos.Además, hay que referirse al mejoramiento continuo, que requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, sino también de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo.

A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”.Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc.

Las reuniones de mejoramiento por otra parte, son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc.)

Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.

Como se mencionó anteriormente, el conocido modelo Weberiano que fraccionó los procesos para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización, las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos.

Una encuesta realizada a 57 instituciones públicas para determinar cómo se encuentra su comunicación interna, señala que los mayores problemas son: la deficiente comunicación entre las áreas, falta de expresiones de reconocimiento y deficiencias tecnológicas, ya que dieron como resultado un promedio de 3,4 en una escala de 1 a 5.

Muy cerca les sigue: carencia de canales de doble vía y problemas de actitud generalizados con un promedio de 3,3; problemas de relaciones interpersonales en los equipos con 3,2; carencia de información desde las directivas y distancias geográficas con 3,0.Y por último, procesos cuyo diseño impiden la comunicación entre las partes de la organización y mala comunicación entre el superior inmediato y el colaborador con 2,8.

En promedio las organizaciones públicas encuestadas señalaron que los orígenes de sus problemas de gestión están relacionados en un 80% con problemas de comunicación interna, lo cual es comparable con la encuesta latinoamericana realizada por estudiantes de la universidad Sergio Arboleda a empresas privadas y en donde la media para el continente también fue del 80%.

Finalmente ante estos distintos problemas que a diario aquejan a las instituciones públicas, es preciso señalar la importancia de implantar adecuados procesos de comunicación interna que le permitan a estas entidades tener una gestión mucho más efectiva, una imagen más aceptable y establecer una relación más cordial con sus usuarios, que a la final son quienes van a calificar y reconocer la labor de las mismas, es allí, de las metas trazadas y los aires de cambio, donde nace ese gran reto, el cual la comunicación está dispuesta a superar.

* Jorge Aguilera es uno de los consultores de comunicación interna en Colombia con mayor número de investigaciones y artículos publicados no solo en medios gerenciales y medios masivos sino en portales especializados de Internet.

Su trabajo se remonta a 1995 cuando inició el desarrollo de estudios en comunicación interna y clima organizacional, desde ese momento hasta hoy ha dirigido un amplio número de investigaciones en el tema y ha sido consultor en este campo para entidades públicas y privadas.

Si está interesado en contactarle visite http://www.comunicacion-interna.com/

Comunicación, Cultura y Clima, Efectos y Paradojas

2008-01-24T11:12:00.000-08:00

Teniendo claros los conceptos básicos podemos comprender cómo se relacionan estos criterios de gestión y cuál es su incidencia en organizaciones competitivas.
Por: Jorge Aguilera*

http://www.comunicacion-interna.com/Tres elementos son frecuentes a la hora de establecer espacios de intervención en la gestión organizacional, son ellos la cultura, el clima y la comunicación, pero ¿cómo interactúan entre sí para generar dinámicas apropiadas que apoyen el logro de los objetivos corporativos?Para responder esta pregunta es necesario establecer 6 lineamentos clave.EN LA CULTURA

Adecec (Asociación de Empresas Consultoras de Relaciones Públicas y Comunicación) define como cultura de empresa o filosofía de empresa al " conjunto de valores que definen la actuación y el comportamiento de una empresa y que la dotan de una identidad propia".Harris por su parte señala que “la cultura es un sistema de comportamiento transmitido socialmente, que sirve para relacionar las comunidades con el medio en el que se desenvuelven”[1], y Geertz también plantea una definición de cultura según la cual es “el sistema de significados y símbolos colectivos según el cual los humanos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones”[2]Tendiendo estos conceptos de referencia podemos establecer los dos primeros lineamientos:

1. Incidencia de la cultura sobre el clima.
Una cultura agresiva donde el maltrato se haya convertido tácitamente en un valor corporativo, necesariamente será al causante de un clima organizacional deteriorado, de la misma forma que una cultura progresista generará climas de colaboración, respeto e innovación.

2. Incidencia de la cultura sobre la comunicación.
De la misma forma que la personalidad afecta la forma en que un individuo se expresa, la cultura incide en la comunicación de la organización.Dado que la cultura determina las creencias que compartirá la organización y los criterios que compartirá para comunicarse, crea la “cultura comunicativa” de la organización, que no es otra cosa que los criterios y conceptos, así como valores, que tienen en cuenta los miembros de la organización a la hora de comunicarse.

EN EL CLIMA
El clima es una percepción que se hacen las personas acerca de su trabajo en la organización, mientras que la cultura tiene que ver con las creencias, los criterios o los conceptos que comparten la mayoría de los miembros de esa organización.El clima lo componen entre otras cosas variables las relaciones sociales, las instalaciones, la tarea y su retribución y la imagen de la empresa que desata el orgullo por pertenecer.Cabe esperar que un buen ambiente con instalaciones apropiadas y los elementos necesarios para la satisfacción no solo de los usuarios sino de los trabajadores, será el reflejo de una cultura productiva, por el contrario un clima deteriorado será el resultado de una proporción deficiente de los elementos que lo generan.

3. Incidencia del clima sobre la cultura.

Ahora bien, es más difuso o poco claro el efecto del clima organizacional en la cultura, dado que el clima es un resultado del ambiente y el ambiente es generado por las creencias y los conceptos compartidos.En pocas palabras para corregir el clima se puede y debe hacer desde la cultura pero es poco claro el ejercicio de cambiar la cultura desde el clima.

No existen ejercicios comparables pero al parecer de la misma forma que el ambiente afecta el comportamiento de un grupo social, el ambiente de trabajo determina los elementos de interacción culturales que se presentan en los individuos que lo comparten.

4. Incidencia del clima sobre la comunicación.
El clima comunicativo es el ambiente o marco de referencia en el cual se va a comunicar la persona, puede estar asociado con temor o con confianza y a partir de estos espacios la persona decidirá si puede comunicarse o no, o de qué forma debería hacerlo.

Un mal clima puede generar una mala comunicación pero no es un requisito indispensable, con lo que podemos ver que la forma de romper el círculo vicioso de una cultura negativa, un mal clima o una mala comunicación, es cambiando precisamente la comunicación para afectar positivamente la cultura, e incidir en el clima.

EN LA COMUNICACIÓN
Comunicación organizacional es pues el proceso de interacción entre individuos encaminados a logro de unos objetivos corporativos.

5. Incidencia de la comunicación sobre la cultura.
Lucas Marín[3] plantea 4 soportes de la cultura organizacional, son ellos 1. Las técnicas (Instrumentos y conocimientos), 2. El código simbólico o lenguaje,

3. Los modelos que dan explicación a los actos cotidianos y
4. las normas y sanciones asociadas a los valores del grupo.
Sin embargo compara sus planteamientos con los de Kreps quien también plantea 4 atributos pero los establece de la siguiente forma:
1. Valores y creencias compartidas,
2. Héroes a seguir como personificación de los valores,
3. Ritos y ceremonias que refuerzan los valores y
4. Redes de comunicación para el adoctrinamiento de los miembros.

No es necesario hacer una reflexión muy profunda para observar la enorme incidencia de la comunicación en la cultura, siendo determinante para su consolidación en un grupo social, es decir, es la comunicación la que permite construir cultura a través de compartir significados en espacios sociales.La comunicación soporta la cultura porque colabora con su divulgación, en la medida en que más miembros de la organización compartan creencias, más consolidada será la cultura.6. Incidencia de la comunicación sobre el clima.

Si bien el deterioro de los elementos del clima tenderán a afectarlo negativamente, lo cierto es que la mayor incidencia sobre la percepción de este factor de gestión está en la comunicación.No olvidemos que las organizaciones están compuestas por individuos y esos individuos son netamente seres sociales que necesitan de la comunicación no solo como elemento de interacción sino como elemento de validación de su ser frente al entorno.

La necesidad de sentirse percibido, escuchado, ser tenido en cuenta y tener la posibilidad de expresarse son elementos naturales de la persona que de ser modificados causarán un efecto inmediato en la conducta.Por ello no es ningún misterio observar que la comunicación agresiva incide negativamente en el clima y que las relaciones cordiales inciden en la disposición al logro de los objetivos corporativos.La comunicación es el gestor de cambio por excelencia dado que es a partir de ella que se dinamizan y construyen tanto la cultura como el clima para adaptarlos a los requerimientos que tiene la organización y así enfrentar sus retos.

La comunicación interna debe ser pues el elemento dinamizador y de soporte de la estrategia de negocio pues es a través de ella que el líder da a conocer sus objetivos, direccionando la organización en donde, de manera complementaria, la comunicación se convierte en el corazón de la coordinación de tareas y de la canalización de esfuerzos y recursos hacia los objetivos que se persiguen.

BIBLIOGRAFÍA:Cultura empresarial y comunicación interna. Mariza del pozo lite. Ed Fragua.Cultura Organizacional. Harry Abravanel. Legis.El clima organizacional. Perfil de las empresas colombianas. Fernando toro. Ed Cincel.La comunicación interna. Jesús García Jiménez. Ed Diaz de Santos.Comunicación interna eficiente. Michael Bland, Legis.Más allá de la comunicación interna. Joan Elías, José Mascaray. Gestión 2000.Organizar la comunicación Interna. Marie France, Pierre Lebel. Gestión 2000.Las comunicaciones en la dirección de empresas. Robert Breth. Fondo educativo iberoamericanoLa comunicación en las organizaciones. Everett Rogers. Mc Graw Hill.La comunicación en la empresa y en las organizaciones. Lucas Marín Antonio. Ed Bosch._______________________________________________________________

Este documento es propiedad intelectual de Jorge Aguilera. Para su reproducción o uso cite la fuente.*Jorge Aguilera es Gerente General de IMAGE PEOPLE ha sido galardonado como uno de los mejores estrategas de imagen del 2003 en el Congreso Internacional de Comunicación del mismo año. Su labor como consultor y conferencista la comparte con organizaciones como Cámaras de Comercio, Fenalco, Acopi, Channel Planet y la escuela de posgrados de la Universidad de La Sabana.Para conferencias o asesorías comuníquese en Bogotá con IMAGE PEOPLE a los teléfonos 5 33 82 00 ó a la página http://www.comunicacion-interna.com/[1] Harris, citado por Abravanel en Cultura organizacional. Ed Legis.[2] Geertz, citado por Abravanel en Cultura organizacional. Ed Legis.[3] Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la empresa y en las organizaciones. Ediciones Bosch.